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作者：李福和
来源：勘察设计前沿
已获得授权
攀成德调研团队
2021/7/1
各位朋友，各位网友！
非常高兴在西安跟大家通过网络见面，感谢华陆和陕西省勘察设计协会对今天直播提供的支持。今天我们探讨的话题是设计行业“组织管理和效率提升”调研，主要包括三个方面：调研过程、问题发现、改进策略与经验借鉴。
去年我们调研的主题是“设计院转型和工程总承包业务的发展”，去年的调研有一点仓促上阵，我们希望把今年的调研做得更实一些，所以相比去年准备得更充分。要做好调研，过程非常重要。我们希望寻找真实的事实，再通过比较合理的推理方式和总结，发现设计院组织方面的管理问题，从而找到提升组织管理水平和组织运行效率的办法。
▌1. 为什么以“组织管理和效率提升”作为调研主题？
调研主题的选择，可能有一点承前和启后的因素在里面，攀成德准备对勘察设计行业和企业调研3年，去年我们调研了“设计院的转型和工程总承包业务的发展”，再往下走就跟组织紧密相关了，于是就选了“组织管理和效率提升”这么一个的主题，明年我们初步计划要调研设计院的研发和人力资源管理。选这个主题更深入的原因又是什么？我把它大致分成四个方面。
（1）设计院面临的组织挑战
设计院面临的组织挑战很多，很多是客观和外部因素引起的，我们可以做些大致的归纳。
规模的挑战。改革开放40年以来，大多数设计院的规模都实现了较大的增长。比如传统的部级院，规模都做得很大了；有一些民营设计院甚至是几十倍、上百倍的增长。一个小型的设计院和一个中型的、大型的设计院，其组织管理是不一样的，因此我觉得大多数企业在发展过程中，随着规模的扩张，组织都会成为一个巨大的挑战。
业务的挑战。在调研的过程中我感觉设计行业的大多数人都有一种忧虑感，忧虑感来自于哪里？原来做的业务已经不能支撑企业的发展了，于是不得不开始转型。有的企业在做业务的拓展，比如像中冶京诚、中冶南方原来做冶金的，现在都在做市政、水环境这类业务；也有的企业在做业务的创新，比如这几年大家都在朝数字业务转型。新的业务出现后，对企业的组织管理也提出了比较大的挑战，就好比是，原来我开的是一家包子店，现在变成了开一家超市，包子只是其中的一块业务了，而包子店和超市的管理方式有很多区别，况且我们设计院远比包子店、超市的管理难度要大得多。
模式的挑战。过去平行发包的模式被改变，出现了工程总承包，现在又出现了全过程咨询。即便是建筑师负责制，虽然模式没有大的改变，但法律责任、服务的过程也在发生改变，所以模式的挑战对组织提出了更高的要求。
区域的挑战。我们现在有的设计院已经开始做区域拓展了，在调研中我发现有不少企业能够做到20、30个区域分支机构。
企业原来在单一区域做单一业务，现在规模大了，业务类型多了，模式多了，区域也多了，组织管理的挑战肯定会随之增大。
（2）设计院的组织管理难题
组织建设的理念滞后于业务的发展。在业务发展的同时，能够重视组织管理的设计院数量不会超过20%，80%以上的设计院对组织的重视主要还停留在口头上，真正付出实际行动的还不是特别多。
在组织能力建设方面的资源投入不足。对设计院来说，找到优秀的人确实很重要，但是优秀的个人和优秀的组织是有差异的，一个优秀的组织应该是把普通人放入其中，将其格式化以后，能够产生比较好的效果。
很多设计院的生产组织碎片化比较严重。生产组织碎片化的意思是生产组织越来越小，这种情况在工业类设计院不严重，但在建筑和市政类设计院还是比较严重的。生产组织碎片化就意味着你很难打阵地战，只能打游击战，我感觉这样的组织要塑造竞争力是很难的。
（3）绝大多数设计院的核心竞争力并不在技术，而在组织
在过去的理念中，我们认为设计院是一个技术型组织，但是我发现绝大多数设计院的核心竞争力其实并不在技术。比如说建筑施工图，有多高的技术含量？一定会成为设计院的门槛吗？我感觉好像不是。对于少数设计院来说，技术确实可以形成它的护城河，但大多数设计院都形成不了。那核心竞争力在什么地方？就在于它的组织，组织是战斗力的基础，组织是活力之源。以技术为工具，以组织为能力，如何来形成企业的竞争力，这是一个很重要的命题。
（4）组织是承载企业内部资源的基本框架
这是我个人的认识——设计院的组织要承载人员、承载所有权责和流程、承载全部的管理体系。这个观点我跟很多设计院的领导探讨过，他们中也有很多人表示十分认可。
以上是我们以“组织管理和效率提升”作为本次调研主题的原因。
▌2.调研了哪些单位？
去年调研完了以后，很多网友反馈说“你们调研的都是大型的设计院，尤其是综合甲级设计院比较多”，所以今年的调研对象，我们在去年的基础上做了一些调整，增加了一些中小型的设计院。
截至5月底，我们总共调研了121家单位，包括面对面谈的30多家，开座谈会谈的90家左右，也有协会；按细分行业分包括工业类10家，能源化工9家，土木22家，建筑的最多有70家，勘测的9家，粮食院1家。
表12021年攀成德“设计院的组织与效率提升”调研的企业名单
▌3.我们提了哪些问题？
▌4.企业关心哪些问题？
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组织管理问题分析
调研过程的出发点本身就是去寻找问题。通过这两个多月的调研，我们到底发现了哪些问题？我把它们分成两个方面：一是组织的挑战，二是组织的问题。组织的挑战是什么意思？即使企业自身的能力或者各方面都还不错，但是外部环境变化了，组织也是需要调整的，就像我们春夏秋冬穿衣服都是不一样的。组织的问题方面，我将从设计院的职能部门、生产部门、生产过程和产品、区域拓展、研发管理、新业务这些角度来分析，这里既有过去积淀的一些问题，也有在发展过程中产生的新问题。
▌1.组织管理的挑战
（1）环境变化带来的组织挑战
市场的波动。比如说业务下降资源过剩，业务上升资源短缺，这个问题不仅设计院碰到，施工企业碰到，我们攀成德也碰到，用我们自己的话来说叫“米多了就加水，水多了就加米”，但是水多时要有米可加，米多时要有水可加。当业务下降的时候，用过剩的资源去干其他业务不一定干得好；当业务上升的时候，也不一定能找得到资源。再比如企业想去做新业务、想采用新的模式，但是如果没有资源，即便是花钱也不一定找得到，现在设计院都关心数字化业务，要去哪里挖这么多数字化业务的人才？设计院给的钱能超过华为、腾讯、阿里吗？能够给他们更好的前景吗？此外，设计院资源调整的难度是大于施工企业的，因为我们都是跟技术相关的，不是简单地拿个榔头、把腿上的泥巴洗了就可以做的。这些都是市场波动导致的业务和组织之间不匹配，如果市场非常稳定，企业的资源匹配也非常到位，那么组织管理的问题并不会像今天这么大。
人力资源的短缺和资源成本的提高。去年的调研我们也谈过这个问题，现在愿意到设计院来工作的优秀人才数量已经比5年、10年、15年以前少了，没有优秀的人，组织能力可能就很难构建。即便能把这些优秀人才挖过来，今天的成本和过去的成本也是不一样的。以《勘察设计行业年度发展研究报告》提供的数据为基础，我做了简单核算，设计行业每年需要补充48万人以达到供需平衡。这个测算很多网友质疑，我也有所怀疑，但依据的数据是权威的，我只能这么测算，大家想想每年要增加48万人，这难度有多大？
高质量发展的要求。我们过去的业务做完就可以，但今天不行，还要做好，整个社会都在朝这个方向去变化。原来的资源和今天的市场需求可能是不匹配的。比如说现在出现了很多业务，很多赛道，有一些转型比较快的设计院，软件人员已经达到了1/4，1000人里就有250人是做软件的，这就是高质量发展带来的挑战。
政策的变化。例如，我们原来的组织不能满足工程总承包、全过程咨询的政策需求，现在能满足吗？恐怕还是不行。
（2）增长战略带来的组织挑战
在组织管理面临的挑战中，增长战略带来的挑战尤为突出。业务增长后，原来的组织就会不匹配，就像蚕一样，长一个礼拜就要脱一层皮。企业的发展也是这样，规模增长、业务变化、区域变化、竞争加剧以后，都对组织提出了新的挑战。
（3）新技术和效率提升带来的组织挑战
一个是数字化转型的挑战。这两年的调研给我一个很深刻的印象，大家都在谈数字化。我觉得对企业来说，如果有一个好的领导者，再加上数字化的原住民（主要指90后），那么企业转型可能更快一些。我认为互联网企业一出生，就是一个数字化的企业，而我们传统的企业朝数字化去转型会比较难。就像湖南人吃辣的，无锡人吃甜的，如果让无锡人去吃辣的，湖南人去吃甜的，彼此都很难受。我们原来生存的环境就不是数字化的，现在要转到数字化环境里面，对组织也是一个巨大的挑战。
另一个是效率提升的挑战。近期我们在南京举办了“设计院组织管理的标准化”的研讨会。过去很多人都认为设计院的组织是没法标准化管理的，但是通过这一次的调研，我发现做了标准化管理的设计院，它们的效率、管理水平都是比较高的。
（4）其他制约带来的组织挑战
体制的制约。行业领先的大型设计院几乎都是国有企业，81家（编者注：最新数据为83家）综合甲的设计院，只有两家是民营企业，分别是苏交科和华设，其他79家都是国有企业。而国有企业有它的社会责任，可以说不是完全的市场经济，但在调研过程中我发现有的设计院过分夸大国企体制和机制的约束，过度解读国企改革之难，长期不改革，导致总部的行政化、部门设置行政化，市场发育不足，这种情况很常见。
文化的制约。有的设计院还沿袭着事业单位文化，市场化的理念还没有完全发育；在有的区域里三项制度改革仍较困难；甚至网上有人用“跪式服务”来调侃某建筑设计院对甲方有求必应，让设计人员很没有尊严，对知识分子很不尊重。大家应该都去过“海底捞”，“海底捞”可以那么认真地服务消费者，为什么设计人员不能认真服务甲方？
企业特点的制约。设计院和大学的管理学院、医院、科研院所等知识型企业都是非常难管的。设计行业经过几十年的高速发展，正在进入一个比较稳定的发展阶段，在这过程中出现了几种比较有特点的组织。下面的图形是我们结合设计人员的层级和数量画出来的，图形下方代表初级人员，上方代表资深人员，宽度指人员的数量，人员杠杆率指初级人员与资深人员的比率。
图1设计人员的层级和数量
第一种是倒梯形：资深人员多，初级人员少；第二种是柱形：资深人员与初级人员相当。我跟有些设计院领导描述了第二种形状后，他说大差不差，意思是资深人员和初级人员差不多；也有的领导说修正一下，他的组织类似于圆筒型，资深、中级和初级人员的数量比例是3：4：3，中间稍微宽一点，但是也基本一致。第三种是锐三角形，一个资深人员能支撑起较多个初级人员，这样的组织能形成一定的杠杆率，但是杠杆率不高。第四种是钝三角形，这种组织的杠杆率要更高。这次调研的主题是“设计院的组织管理和效率提升”，从效率计算的角度，我们希望得到数量关系，很遗憾最终没有得到数量关系，但得到了定性的关系：倒梯形的人员结构效率不高，柱形比较低，锐三角形属于正常，钝三角形比较高。
各位可以去思考一下，然后对号入座。我举几个建筑设计院的例子，比如中国院、北京院、中南院、西南院、西北院、天华、联创、基准方中，他们的人员结构对应什么样的图形？
我认为基准方中就属于钝三角人员组织，虽然它做的业务不是很高端，我也没有看过它的财务报表，但是我能猜出来它的企业效益应该很好；锐三角型组织的设计院人均利润会好一点；而倒梯形或者柱状组织，从组织成本可以看出其效益应该不会很好。有些大型设计院，数千人，品牌好，牛人、大师很多，但从他们的年报可以看出经济效益并不太好，有的人均利润也就3万出头，我不是说牛人和大师不重要，但人员杠杆率高的菜鸟梯队可以打赢杠杆率很低的菜刀梯队，这与组织有很大的关系。
▌2.组织管理的问题
职能部门的数量有多少？我举了四个例子，最小的是深圳的华艺700人，但华艺的效率是很高的，天华6000人，某市政设计院7000人，某建筑设计院4000人，它们的职能部门个数从6个、10个、18个到21个。像天华6000人有10个部门，有的设计院4000人就有21个部门，由此可以看到职能部门数量的差别是非常大的。职能人员的数量又有多少？我们大致提了一个比例，不管人数多少，职能人员的比例最好不要超过10%；如果是大型的设计院，职能人员的比例最好不要超过5%。其实在调研的过程中，我看到有的民营设计院可能只有3%-4%，非生产人员少了，生产人员多了，企业才有效率。
因为前面4家设计院都是非上市公司，无法拿到数据进行对比，所以我们就统计了上市建筑设计院的管理人员的比例和管理费用的比例，我们发现不同企业间的差异也非常大。比如筑博设计和华蓝集团的管理费用比例一样，但筑博设计管理人员比例却比华蓝低很多。如果能达到同样的管理效果，管理人员、管理费用的比例应该是越低越好。
表22019年上市建筑企业管理人员比例与管理费用比例
（2）从生产部门看组织设置问题
再来看生产部门，通过此次的调研，验证了我去年的一个设想：有一批建筑和土木类的设计院存在五种碎片化的现象，业务碎片化、组织碎片化、资源碎片化、权力碎片化、利益碎片化。这五种碎片化哪个是因、哪是个果？在不同的企业里面特征是不一样的，我觉得他们互为因果、相互制约，又相互纠缠在一起，剪不断、理还乱。但是不管什么原因，这些碎片化是会影响企业组织能力的建设，也会降低组织效率，很难形成比较大的生产组织。举一个例子，某500人的设计院有23个业务部门，去掉一些职能管理人员，平均每个业务部门只有20人，这样的企业能做大业务吗？在业务碎片化的同时，二级单位也严重不协调，大的业务单元规模能做到5000万，小的只有200-300万，大的像个拳头，小的像个小指头，所以他们领导问我怎么办？我说“把小的砍了，不做到500万、1000万，就砍了或者合并”，业务单元太小，真的很难做。碎片化的现象更多发生在建筑和市政的设计院，工业设计院反而不碎片化。
所以从这个角度，我的观点是大型的建筑、市政设计院一定要注意，只有大组织才能塑造竞争力。比如某设计院有2200人，18个业务部门，平均一个部门大概100人出头，并且不同业务部门各有侧重点，保证了其在细分领域的话语权，这就是大组织的优势。
在调研过程中，我反复问建筑设计院三个问题：
一个生产单元到底多少人合适？上限、下限大概多少人？不同业务定位的企业想法不一样，普罗大众的设计企业是什么观点呢？大家普遍认为生产单元要有一定的竞争力，30人是下限，上限大概是90人，到90人以上他们觉得也有难度。当然这也不是绝对的，比如前面举的例子就超过了100人。
专业所和综合所到底是不是伪命题？其实所有的设计院对客户而言都是综合所，所谓的专业所或综合所就是企业内部不同的生产组织方式。无论是专业所或综合所，关键要看组织是碎片化还是部件化，内部的组织管理能力如何。
大师工作室到底要不要做？如果要做，应该怎么做？通过调研我们发现在大型的建筑设计院里面，有1/3的大师工作室是做的不错的，1/3是做的一般的，还有1/3是做的不太好的。甚至有的设计院出台了政策，每年给大师工作室补贴100万、200万，但如果大师都不创造经济效益，谁去创造经济效益呢？所以我对这个问题充满了困惑，也希望领导们有兴趣的可以跟我私下来探讨。另外，有一些个性突出的人，是否应该给他单独设个部门？有一个领导跟我说“员工张三，A院长也领导不了，B院长也领导不了，就像个刺头，但是他还有一点水平，我想留住他，就单独给他设个部门”，然后我就问他“这样的人一年能给你创造多少营业收入”，他说200、300万，这让我非常吃惊。如果是我来考虑的话，个性突出的人，我可以给他单独设生产部门，但是既然是有本事，就得给我干到1000、2000万，甚至3000万以上。如果个性又突出，业务又做不出来，那还有必要设立单独的部门吗？这其实是值得我们去思考的。
对于土木类的设计院，我也有两个问题来跟各位探讨：
生产部门的规模是不是应该均衡？因为在土木设计院里面有做公路出身的，也有做市政、轨道、水利出身的。比如原来做公路的，主航道业务非常大，现在又开始去做市政、建筑，如果按专业来分的话，公路的生产规模很大，市政的规模就比较小，导致生产部门的规模差异很大。某设计院的二级单位，大的有2000人，小的只有30多人，大的像个大象，小的像个老鼠，但是它们的行政层级是一样的，那它们之间是不是要均衡？
如果在外地设置区域公司，专业是否应该齐全？专业齐全就意味着配置资源丰富，成本就高；专业不齐全的话，有时候做起来又不配套，需要总部支持。到底是先有鸡还是先有蛋？还是应该均衡发展？或者是优胜劣汰？这些都是需要我们去考虑的。
（3）从生产过程、产品看组织设置问题
首先是矩阵式的组织，横向是项目，纵向是生产部室，不管是中国的设计院，还是国外的设计院，甚至是其他行业，矩阵式组织的管理难度都很大。我们再把矩阵式组织和业务相结合，项目部既有很大的项目，也有芝麻小点的项目，理论上讲，芝麻小点的项目按专业部室来做效率一定更高，但是我们又不可能有多种生产组织模式，这是矩阵式组织的一个难题。其次是区域组织的设置，我们是否需要设置区域组织？什么样的企业、什么样的业务应该设置区域组织？对于需要进行区域拓展的企业来说，这也是需要去思考的。最后是产品型组织，比如说化工类设计院的产品其实很多，是不是需要按每一个产品线来设计组织？从生产过程和产品来看，组织的设置、组织的管理问题非常多，这些都需要去考虑。
（4）从区域拓展看组织设置问题
前面提到要不要设区域组织的问题，如果我们得出来的结论是要设，那么怎么来设置区域组织？我大致把区域组织分成三类，第一类是势力范围深化的区域组织和横向拓展的区域组织，比如说某省级建筑设计院，本来就做了省里面绝大部分的高端业务，如果再想要渗透下去，就需要去抢占下面地级市里中端的业务，这就是势力范围的深化；如果跨到其他省份去做，这就是业务的横向拓展，其实这两类拓展的方式、成本、难度都不一样。第二类是自设区域组织和兼并收购形成的区域组织，现在设计行业里面已经有一些兼并收购了，虽然数量还不是太多。第三类是人员派出的临时区域组织和逐步发育、属地化的区域组织，其实很多设计院原来早期的区域组织都是自己派人去的，现在逐步发育变成属地化组织。
在区域组织设置时我们也会遇到很多困惑。人如何选派？业务和资源如何匹配？成功和失败的区域组织大概是个什么样子？我们都可以去思考。比如说有一些民营建筑设计院的区域拓展已经做得非常好了，我所见的像天华、基准方中的区域组织应该是发育的最好的，大家可以去研究一下。当然也有一些市政设计院，像市政西北院、上海城建设计总院等，他们的区域组织也在逐步发育，有的还发育得非常好。
（5）从研发管理看组织的发育和管理问题
我觉得设计院的研发组织，是一个值得长远去研究的问题。到现在我也还没有研究清楚，但是我认为研发组织目前有几个问题值得探讨：研发如何定位？研发的组织如何设计？研发的激励机制如何确定？我为什么提出这些问题，今年春节后，隧道股份中央研究院的沈院长，到我们公司跟我一起来探讨设计院的研发组织到底应该怎么去管理。其实我原来的思考是不足的，最近去查了一些数据，各位可以看一下，2019年工程勘察设计行业投入的科技活动费用支出1520亿，收入2150亿，累计拥有专利24.6万项，累计拥有专有技术是5.7万项。
表32011-2019年全国勘察设计科技活动情况
表42020年中国500强企业研发投入前10名
（数据来源：《2020中国企业500强榜单》）
各位网友以你的目光所及去扫视一下，我们行业研发投入究竟有多少？是以什么形式投入的？我在调研过程中也听到这样的说法“李老师我们对外报的是多少钱，实际上我们真正投入又是多少钱”。1520亿从哪里来的？都是各位报的，既然你报的数据跟你实际投入都有差异，那至少就说明我们的研发投入不会超过1520亿，但是我坚信一定是投入了不少钱。
此外，我觉得更重要的是我们要思考勘察设计行业的研发管理，政府是怎么支持的？企业是怎么管理的？研发组织是如何设计的？人员怎么激励的？同时各位要去思考一下，我们的专利到底有没有价值？在项目上的应用情况如何？产品有没有推广？我曾经去过一个企业，他们说有几百项专利，我就问他们一年的专利使用权收入有多少？专利给企业创造了多少价值？如果申请几百项，还不如做好几十项，甚至做好几项。我们申请专利的目的是什么？其实你我都很清楚。我认为设计院的研发组织存在很大的问题。
（6）从新业务看组织发育问题
设计院的转型发展，肯定涉及到很多新业务，新业务的组织是怎么发育的？比如说我们现在的数字化，以及对很多建筑、市政的设计院来说，做工程总承包也是新业务，这块业务怎么来组织？到底是借鉴和拿来主义，寻找合适资源来填充？还是基于锤子思维，利用既有的人员？这些问题也值得我们深入思考。
关于全过程咨询的组织，经过整个调研我大致可以下一个结论：设计院全过程咨询的组织还没怎么发育，仍然处于探索的阶段。所以很多人问我说“李老师，全过程咨询的组织怎么设计？”我说我也不知道。至少现在我所见过的做全过程咨询的设计院都还在探索阶段，如果哪个单位的全过程咨询组织发育得比较好的话，我也想去调研一下。
改进策略与经验借鉴
攀成德作为一个专注于工程行业的管理咨询公司，我们有将近50%的客户来自于设计行业，作为研究者怎么来理解设计院组织管理的问题呢？从组织理论的角度，我们怎么理解设计院的组织管理？设计院需要突破哪些方面的问题？
（1）对组织管理的理解
从组织管理的角度来说，首先要认识到组织管理的重要性，前段时间我在攀成德设计行业的一个交流群里和网友们探讨，我觉得设计院的战略选择都在趋同，但为什么同样的战略选择，最后企业做出来的结果却千差万别呢？就是因为组织管理的差距。所以我当时在群里说“设计院组织管理方面的问题比战略的问题更大”，深圳勘察设计协会的陈日飙会长很赞同我的观点。
再来看天华，用20年的时间从10多人做到6000人，它的总指挥柳玉进的观点是“个人能力是有限的，天华靠的不是个人，靠的是组织能力，靠的是机制”。
德鲁克的观点是什么？“组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来”。任正非的观点是“方向可以大致正确，组织必须充满活力”。毛主席说“正确的路线确定以后，干部就是决定的因素”。
其实陈会长也好，柳总也好，跟德鲁克、任正非、毛主席这样的伟人说的观点大差不差，大家都认为组织是重要的。
既然组织十分重要，设计院该怎么去思考组织？有一个英文词组叫做OD，是Organization Development的简称，中文是组织发展，这是一门学问，并且在很多大型企业里已经设置OD这个专业岗位了。但是我调研了上千家设计院，设置组织发展岗位的，目前为止我看到只有一家，而且这家企业的组织发展的很好。我希望将来多一些设计院能有组织发展岗位，但设在哪个部门是有讲究的。
组织管理到底是什么意思？我从书本里把组织管理的内涵和外延摘了出来。组织管理的内涵是什么？通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同工作，有效实现组织目标的过程。组织管理的外延是什么？包括设立岗位、组织设计、明责授权、制定制度。不过我也不完全认同这些观点，我觉得还不止这些。各位也可以去探讨，你的企业里组织管理包括哪些方面？
（2）组织要适应外部生态
江湖上有一句话，叫“没有企业的时代，只有时代的企业”。我为什么认为组织发展岗位很重要？原因是目前整个外部环境的变化太快了，需要专业的岗位来研究市场端生态、人力资源端生态和其他端的生态，通过不断调整组织来适应外部环境的变化。比如《道德经》里有这么一个问题“舌头跟牙齿谁厉害？”有牙齿的人都知道牙齿厉害，但等到有一天你80岁以后，没牙齿了，你就发现舌头厉害。所以组织管理中很重要的一点，就是让组织去适应外部的生态。
（3）组织要适应业务
像管理咨询公司和设计院这类专业服务公司，经常会出现业务和人员结构的不匹配。如果我们的人员结构是个锐三角，但是接的业务所需的人员配备是个钝三角，那么资深员工就没有得到充分利用；也有可能接的业务所需要的人员配备是个锐三角，但我们的人员结构是个钝三角，就会造成资深人员数量不足。当然前面谈到的4种组织形态中，没有一个倒梯形和圆筒形（柱形）的人员结构是能够满足市场需要的。而专业服务公司似乎永远都在调整这两个三角形，让它们之间更匹配。
图2两个三角形的调整
上述内容是我给各位在组织理论里面提的三个建议：把组织发展当成一个重要的事情；让组织去适应外部生态；让组织去适应业务。
▌2.组织管理改进
接下来怎么去改进我们的组织？坦率说，我调研完以后，有70%的问题我只知道这样做是不正确的，但暂时还不知道正确的应该怎么做，有30%的问题我是大致知道应该怎么去解决。后面我跟各位探讨的这部分内容有些是70%里的，也有些是30%里的。
（1）提升组织管理的系统思维
首先，提升对组织管理的认识。我们设计院都认为技术是很重要的，技术是立院之本。我想问，天华、基准方中、华阳国际这些原来几乎从零开始起步的企业，他们的技术从哪里来？天华的施工图在行业里是有口皆碑的，甚至有一些大院都认为自己的施工图设计不如天华，它的技术哪里来的？靠组织打出来的。当年诺基亚的技术比华为强，那华为发展到今天，技术又从哪里来？也是靠组织干出来的。我认为一个好的组织是能够产生技术的，所以从这个角度来说，我们的设计院要重视组织管理。
如何提升对组织管理的认识？第一，明确战略决定组织。第二，组织变化有其规律，我们要知道组织变革困难重重，而且没有人能一口吃个胖子，要遵循组织变化的规律；第三，我建议超过1000人的设计院，要设立组织发展这样的岗位，或者在部门里面增加这样的功能。施工企业基本没有组织发展这样的岗位，为什么设计院需要？因为设计院业务太碎，每个岗位做的工作都不一样，组织太难管理，所以设计院对组织管理研究的颗粒度要更细，更深入，更及时。第四，认清目前组织的问题。我认为超过50%的市政院和建筑院存在组织碎片化的现象，虽然大家都在拼命干，但其实效率不高，组织能力也不强，只能做小而碎的活，最后就形成了今天所谓的“内卷”。现在大家都在解释这个词，我觉得最适合来解释内卷的词是“内部瞎折腾”，如果我们组织管理的不好，就有可能导致“内部瞎折腾”。
其次，理顺组织管理理念。组织到底应该怎么去设计？需要理顺哪些理念？第一个理念是由上而下布局。现在有一个词叫“顶层设计”，在很多大型设计院领导的报告里都有这个词，我对这个词没有质疑，只有修正。我觉得顶层设计是由上而下布局，从战略出发确定业务，然后从战略的角度思考组织如何来设置；以组织为基础来思考业务的运营和资源匹配，尤其是人力资源，并且结合实际情况，在理想和实际约束中作出选择。
我认为由上而下布局是没错的，但是它应该只占企业10%的精力，90%的精力应该是由下而上、由外而内来建立组织管理的体系，这是组织管理的第二个理念。所谓“知屋漏者在雨下，知政失者在朝野”，真正的问题就在底层。组织建设在由下而上要花90%的精力，比如以部门或者团队的工作为基础，分解职责，梳理工作流程，不断做修正。往往很多由上而下设计的流程最后打不通，在实际中执行不了，但如果在部门内部先去运行，反而做起来会更顺。同时，应该不断去思考客户的体验和工作效率，把“场景”融入体系的建设中。
互联网告诉我们一个词叫“场景”，作为一个管理咨询师，我常常在思考，我们现在很多企业的制度、流程就很没人性。什么叫没人性？就是脱离了场景感，只是看起来是正确的。我特别不喜欢听的一句话就是“我们单位制度很健全，就是执行不到位”，我认为这是不正确的或者不完全真实，很多时候是制度没法执行，所以才执行不下去，如果能执行，为什么执行不下去？很多制度是神话，不是人话，由下而上建立制度，就不会出现神话，而不讲人话。
第三个理念是组织管理中要避免权力和利益关系固化。权力和利益关系一旦固化，组织就不会有活力。为什么今天大家有这么深的焦虑感？其中一个原因就是怕社会阶层固化。我调研的企业里面，有的二级单位的领导基本上是1970年以前的，反正这一批人房子也买了，职位也比较高了，一年百八十万的收入也不着急，这样的企业还会有活力吗？就算有能力也释放不出来，这就是权力和利益关系固化。
最后一个理念是要深入思考人和组织的关系，设计院里面的人是比较复杂的，同时设计院的组织也是复杂的，我们怎么去寻找合适的人，设置合理的组织使人和组织相匹配，这是设计院组织管理最高境界的问题。所以我发现做得好的企业，企业的组织管理者都是人性大师。
（2）组织建设
接下来看组织建设要怎么来做？我主要把它分成两个方面，一个是成熟业务，另一个是成长型业务。
成熟职能和成熟业务的组织调整方向是效率和品质。比如路已经有了，怎么从三级路变成二级路，二级路变成一级路，一级路变成高速公路，高速公路又能做得更平、使车开得更快，这是我们成熟业务组织调整的方向。如何来做？假定我们目前现状是60分的水平，理想水平是100分，每年调整一点点，“十四五”期间，每年调1次，就可以调5次。在施工行业有一个非常有名的央企工程局的领导，他在任的12年里共调整了21次组织，当然有的是下属单位组织的调整。组织是一定要经常调整的，但每次不要用力过猛。我认为如果贾谊深入研究过管理学的话，《过秦论》讨论的应该会更深刻，在春秋战国之前，周天子时期采用的是分封制，秦朝在统一中国的过程中，用2、3年的时间把分权组织调整成高度集权的组织，这个变革力度太大了。组织如果出现巨变，谁都承受不了，成熟业务的组织应该是不断地进行微调。
新业务的组织发育，要能支撑业务的发展。新业务的组织和成熟业务的组织是不一样的，它就像孩子一样，变得快。但是说到底它还是一种渐进式的，由小到大，由近到远，资源由少到多，管理体系由简单到复杂来进行组织扩张；同时它还是一种标准式的，资源一步到位，高举高打，忍受短期的亏损，争取发展时间。每个企业的资源情况不一样，领导者的心态不一样，做法可能也不太一样。要求速度就用标准化的方式，资源有限的就用逐步发展的渐进方式。穷人有穷人的过法，资本家有资本家的过法，比如像农村的孩子跑到北京、上海这样的城市来，先买个60平方米的房子，等有了钱再换个90平的，住了一段时间以后再换120平的，这叫逐步到位；而有钱人家可能就一下买个别墅，这叫一步到位。这就是新业务组织的发育，它的组织设计原则是要能支撑业务的发展，至于组织扩张的策略，可根据实际情况选择渐进式或标准式。
技术进步和市场变化推动组织朝高效率和客户导向蜕变。这一点我认为设计院尤其要关注，不管组织具体怎么变，未来的变化方向一定是朝高效率和客户导向这两个方向去变。没有高效率是绝对不行的，比如说我们现在的建筑设计院，除了有极少数能够打差异化战略，绝大多数设计院都打不出差异化，那靠什么取胜？效率和客户服务品质。建筑设计院除了有高端的技术，杰出的作品，其实更重要的是要去思考如何提升客户体验。有不少专门给开发商服务的设计院，它们有高超的技术、杰出的作品吗？没有。但它们仍然生存的很好，所以不要把一些少数人适用的准则变成你生存的准则，你要找到自己的生存准则。
（3）组织发展和组织变革是设计院的永恒话题
组织发展、组织变革是设计院未来竞争和长久生存下去的永恒话题。我们要掌握组织变革的基本规律，其中要去思考几个问题：为什么要变？变化的原因是什么？变革的方式是什么？可能整个中国历史上变革最猛的是商鞅和秦始皇，把分权的模式变成中央集权，他们变革的力度比王安石变法、比我们总设计师做的对中国社会的改革都要大。变革的方式一种是个人导向，个人的力量直接影响群体，比如秦始皇；另一种是组织导向，把职位的权力影响到群体。到底采用哪种方式？我觉得可以两者相结合。变革的程序是什么？有一些基本的方式，首先有方案，然后要进行思想发动，过程中要精心组织，总结来说变革的程序要公开、公平、公正。
以上是我跟各位探讨的，我们组织改进的策略。
▌3.经验借鉴
此次调研让我感触比较深的是，有些设计院在组织管理方面已经做出了比较好的探索，通过剖析他们的组织，可以给大家提供一些借鉴。我列举了8个设计院的组织，这些设计院的组织结构是从官方网站上摘下来的，大家也可以去网站上浏览。
第一家是天华，天华用20年的时间能够从0开始做到6000、7000人的规模，可以说是中国勘察设计行业的一个奇迹。下图是它的组织结构图，左上角是10个常设机构，右上角11个非常设机构，创意的生产单位是30个，科技的3个。我认为天华的组织有三个地方值得借鉴：非常简单的常设机构；网络型的非常设机构；标准化的区域组织。
图3天华集团的组织结构图
第二家是华艺设计，是一家国有的建筑设计院，有6个职能部门、8个技术研究中心、10个生产部门、4个分公司、2个子公司。我想要强调的是它的6个职能部门，我们很多时候说国有企业非得要多少职能部门，但是华艺的组织结构给我们的启示是国企的职能部门也可以设计得非常简单。
图4 华艺设计的组织结构图
第三家是土木领域的市政西北院，有13个职能部门，14个本部业务部门，29个外埠的业务部门、区域分公司。市政西北院区域组织的发育和总承包业务的管理，尤其是区域组织的发育非常值得借鉴。当然区域分公司是否都做实、做好了，我们逐个分析，通过这两年调研，我觉得无论在建筑还是土木领域，市政西北院的区域公司发育的算是非常不错的。
图5市政西北院的组织结构图
第四家是上海城建总院，它的区域公司也做得不错，是专业院和区域分公司相结合的方式，可能一个专业院就对应着两个区域。此外，它的研发管理应该是国内设计院里面做的比较领先的，有9个研发中心和有5个研究机构。
图6上海城建总院的组织结构图
第五家是赛鼎，像赛鼎、华陆、天辰、成达、东华科技这几家化工设计院的组织结构很类似，他们的组织值得借鉴的是总承包组织的发育。其他行业的设计院，在总承包组织设计时，先把化工类设计院的总承包组织研究透了，然后再做减法，那么总承包组织的设计就不会太差，因为化工院总承包的组织设计和能力的建设，在中国肯定是领先的。
图7赛鼎的组织结构图
第六家是中国联合，它原来是做机械的，后来机械业务萎缩，就迅速转型到其他的业务。目前业务有工业的、民用的、能源的、工程建设、全过程咨询、装备等。中国联合的组织有一个特点是业务专业化，并且已经跟国际工程公司很类似了。另外一个特点是总承包项目的内部市场化，既有设计的，也有施工的，内部采取市场化的机制。大型企业想要减少行政的干预，加强内部的市场化，可以向中国联合学习。
图8中国联合的组织结构图
第七家是深圳交通中心，它的传统业务是做交通的，现在在数字化的投入很多，在新业务的组织发育上做的比较好。他有3个智能交通事业部，还有3个创新研究中心。这两年的调研，有一个令我非常吃惊的发现，有一些设计院专门做软件设计人员的占比已经高达25%。深圳交通设计中心1600人，软件设计人员就有400人，他们的目标是10年营业收入要翻10倍，达到100个亿，而且70%要来自于数字化业务。
图9深圳交通中心的组织结构图
第八个案例是国际设计咨询企业，一般来说，国际工程公司的组织结构，上面的工程部门基本上都按专业公司来设，另外还有区域的。这里有一些地方值得我们学习：比如他们在职能部门中都有法律事务部，目前我们很多设计院在法律事务方面还是不太注重，也没有专门的部门；比如他们的工程总承包体系已经完全成熟了；此外他们还十分注重数字化的工具，据我的调查了解，国际工程公司的IT人员完全是服务内部的，而且大多数企业目前的IT人员占到总人数的2.5%，这个比例已经是比较高了。很多企业的报告里也经常提到要提高企业内部数字化管理水平，但仔细思考一下在推进这个工作的人员比例有多高？我觉得2.5%这个比例可以参考。
图10国际设计咨询企业的组织结构图
今天跟各位探讨了三个方面的内容。通过调研我们发现优秀的设计院还是挺多的，并且各有千秋，但是大多数设计院的组织管理仍然有很大的提升空间。集中的调研在5月底已经结束了，如果有设计院愿意且还需要跟我们沟通的话，到10月份之前还可以做少量的调研，各位可以跟攀成德联系。
今天探讨的算是抛砖引玉，只要能推动行业进步，攀成德愿意为此孜孜以求，同时也希望有更多的企业参与明年“研发管理和人力资源”的调研。
有网友问设计院的业务如何开发？攀成德马上要出一本《设计院战略透视》，这本书预计7月份面市，大家可以去书里看“透视业务”这一章，里面会有详细介绍。
80%设计师都会选择关注的设计号 包含建筑/园林/室内/结构四大设计领域 有干货 有案例 有态度
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