图1 鱼骨图

出现深陷忙碌的情况，从内部原因分析，不外乎自我效能低、对任务所需时间预估的不准确，以及时间管理技能欠缺三个原因。找到原因之后，就能给出相应的对策，逐个击破。见如下的思维导图：

图2 解放时间的方法

一、提高自我效能

你有没有遇到过这样的情况，有时候，时间看起来明明是充裕的，但是面对着布置给你的任务，你却迟迟无法开始。比如，老板给你安排了一个大跨悬挑结构的设计任务，你查文献读规范学习相似工程的设计思路，但你自己却迟迟动不了手。为什么会这样？

有一个被广泛认可的观点认为，行动=动机x自我效能。动机是个体做一件事情的意愿，而自我效能是这个人对自己能够做成这件事情的可能程度的信念，也就是一个人对自己能解决这个问题的自信程度。

当一个人面对一个复杂庞大的、自己毫无经验的任务的时候，往往觉得无从下手，这个时候自我效能是比较低的，这是很正常的事情。怎么去解决这个问题呢，一个有效的方法，是创造短期成功。如何创造短期的成功？解决小问题总比解决大问题更容易成功，WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构提供了具有参考价值的思路。

什么是工作分解结构？顾名思义，就是将项目（Deliverables）分解为一个个的子项目(Subproject)，每个子项目分解为对应的数个控制账户(Control Account)，控制账户下继续分解为对应的工作包(Work Package)，如下图所示：

图3 WBS工作分解结构

WBS工作分解结构的最低层级到工作包就结束了，但工作包往往远不到可以马上上手做的细致程度，借鉴WBS的思路，工作包仍可以继续分解成为活动(Activity)，活动再分解为任务(Task)，任务可以分解为子任务，如果还是不好上手，那就继续分解为孙子任务、重孙子任务，直到你可以开始着手发挥你的才智为止，如下图：

图4 工作包分解

回到结构工程师的工作，如果老板交给你一个城市综合体项目，这个项目同样可以进行层层分解，直到分解成一个个能够直接上手的小任务：

图5 WBS工作分解结构实例

图6 工作包分解实例

二、提高估时准确率

对于活动持续时间的估算，美国项目管理委员会PMI编著的《项目管理知识体系指南》给出了专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算五种方法：

图7 估算活动持续时间的方法

专家判断，也就是邀请具有丰富工程经验的人士，来估算完成每个任务所需要的时间，假如你是第一次设计桩筏基础，那么你很大程度上是预估不了你从拿到地勘报告到桩基底板施工图绘制完成需要多长时间的。这时候可以求助经验丰富的工程师，他们会根据自己的经验，结合你的情况，给出一个他认为合理的时间。这个方法当然有不足，专家是基于他对你个人情况判断的基础上来对活动持续时间做出判断，但没有人比你更了解你自己，所以产生误差是难免的。

类比估算就是借鉴以往类似项目的任务持续时间经验，可以选择以往规模、类型、复杂程度相似的项目，借鉴相同的任务在以往的项目中实际花费的时间，作为当前项目的参考，但由于执行任务个体的能力和工作方法、外部环境因素的影响，为时间预估的误差留有余量是必要的。

参数估算是建立严谨的数学模型来预测每项活动所需要的时间，但由于这种方法的成本很高，并且由于影响工程设计进度的参数众多，不同项目间的可重复性也没那么高，所以在工程设计中，参数估算法很少会用到。

三点估算，就是预估三个时间，分别是完成这项任务所需的最短时间a，最可能的时间b，和最长时间c，那么，完成这项任务的期望时间就是t=（a+4b+c）/6。例如，你预期自己设计一个综合体项目的桩基的最短时间是7天，最可能时间是10天，最长时间是19天，那么完成这项任务的期望时间就是t=（7+4×10+19）/6=11（天）。值得注意的是，在三点估算法估算出来的期望时间内完成任务的概率，只有50%。

自下而上估算是精确度最高的。上面已经介绍过了WBS工作分解结构和工作包分解结构，自下而上的估算，就是从工作包分解结构的最底层每个任务（子任务、孙子任务、重孙子任务）所需要的时间，层层向上推导累积，直到得出WBS工作分解结构的最顶层整个项目所需的时间为止。自下而上的估算方法是精确度最高的，但用这个方法进行估算所需要花费的精力成本也是最高的，并且最大的问题来自于现实，现实情况是，整个项目的时间节点是甲方根据拿到全部施工图审图合格证、拿到桩基图审图合格证、方案报建完成等里程碑节点来倒推的，是自上而下的计划，没有太多自下而上估算的余地。方法虽好，但工作方式还是要注意适应现实。

三、掌握时间管理技能

历经前人长期的实践，时间管理方法普遍被认为发展到了第四代。第四代时间管理方法也就是四象限法则相信不少人都听过，也就是把事情按照重要性与紧急性进行划分，第一象限为重要且紧急，第二象限为重要但不紧急，第三象限为不重要但紧急，第四象限为不重要且不紧急。对重要且紧急的事情当然是优先解决；重要但不紧急的事情往往影响重大而深远，应该制定计划去做；不重要但紧急的事情，暂时排排队；不重要且不紧急的事情，可以授权别人去做，或者果断不做。

图8 四象限法则

对于第四象限（不重要且不紧急）的事情，我们通常很容易就可以将它排除到待办事项的范围之外，而对于紧急的事情，无论其重要（第一象限）还是不重要（第三象限），我们通常本能地想要立刻就把他们解决掉，这被《要事第一》（First Things First）的作者史蒂芬·柯维（Stephen R.Covey）称之为“嗜急成瘾”（The Urgency Addiction）。

第二象限内重要但不紧急的事情，虽然在近期内没有迫在眉睫的截止时间，但坚持做下去会对我们产生积极而重大的影响。并且不得不承认的是，除了急诊医生、消防队员等特殊职业人员外，很多第一象限（重要且紧急）的事情往往由被忽略的第二象限（重要但不紧急）转化而来。当时间消逝，不紧急的重要事件逐渐变成了紧急事件，没有充足的预防和准备通常使得我们手忙脚乱地去应付这位“新晋”第一象限。

处理重要且紧急的事情固然会让人感觉焦头烂额，在处理不好的情况下有可能导致难以承受的后果，但帕金森法则启示我们，在困境中仍然可以寻求机遇。

帕金森法则认为工作会自动膨胀，占满所有可用时间。如果只给你很短的时间去完成一项任务，时间的压力会让你自动把精力集中在最关键的部分上，而同样的任务，如果给你充裕的时间去完成，那么你可能会把绝大多数时间花在关注细枝末节上。在精神高度专注的情况下，短时限内做出的最终成果，未必比长时限的成果差，有的时候甚至更好。

你一定有过这样的体验，在临近考试或者出图当天，你的效率骤然增高，因为时间的稀缺，交感神经的兴奋，让你能够敏锐地识别哪些事情才是对拿出可交付成果真正起作用的，哪些事情是干扰达到最终目标的细枝末节。

细枝末节的工作做得再好，也不会变得重要；耗时的工作也不等同于重要的工作。蒂莫西·费里斯（Timothy Ferriss）在其著作《每周工作四小时》（The 4-Hour Workweek）里建议你每天问自己以下两个问题：

-我现在做的事情是对目标真正有效的，还是只是为了显得忙碌？

-我不停地找事做，是不是为了逃避做真正重要的事情？

事实上根据帕累托法则（80/20 Principle），80%的产出来自20%的投入。识别真正重要的事务，是让我们变得从容的必经之路。

费里斯列举了下面这些假设的事件，来帮助我们识别真正重要的事务：

-如果你得了心脏病，每天只能工作2小时，你会做什么？

-你希望自己看起来非常高效的时候，通常做哪三件事？（这通常是你用来拖延的借口）

-如果这就是你今天所完成的全部事情，你会对自己的一天感到满意吗？

-如果你不做这件事，会怎么样？这件事值得你放下重要的事情去优先处理吗？

费里斯结合帕金森法则和帕累托法则，提出了高效工作的实用建议：给自己制定一个相对紧张的时间表，以提高自己单位时间的效率；把注意力首先放在最重要、最有决定性意义的几件事情上。

管理时间是如此的重要，掌握好的管理时间的技能不仅能够将我们从繁杂的事务中解放出来，也有助于我们减少失误。你是否有过这样的体验，连续长时间加班的你每天晕乎乎，总是犯一些连自己都难以理解的低级错误导致返工，本来就稀缺的时间雪上加霜？塞德西尔·穆莱纳森（Sendhil Mullainathan）与埃尔德·沙菲尔（Eldar Shafir）在《稀缺：我们是如何陷入贫穷与忙碌的》（Scarcity: Why Having Too Little Means So Much）一书中提出这样的观点：“带宽负担会降低人的智商”。一方面，稀缺会导致人们的认知能力下降，削弱人们的分析、判断和逻辑推理能力；另一方面，稀缺也会导致人们的执行控制力下降，削弱他们抑制行为和控制冲动的能力。所以你在压力大的时候，是否有强烈的冲动去大吃一顿，或者把购物车全部清空买单？

《搞定：无压工作的艺术》（Getting Things Done:The Art of Stress-Free Productivity）的作者戴维·艾伦（Stephen Allen）认为，如果一个人的头脑被未尽事宜占据着，那么他的思维就会受阻。于是他认为，任何一件被认为没有完成的事情，都必须置于一个被称之为“工作篮”的工具之中，还要经常回访并且清理它——这就是时下另一种流行的任务管理方法：GTD。

GTD的任务管理方法由以下5个阶段组成：

图9 GTD方法的5个阶段

GTD体系复杂，并不是一个可以简单上手的事务管理方法，也不是三言两语就能够概括出来的，要用好这个方法，建议还是仔细阅读上面提到的《搞定：无压工作的艺术》。但好在GTD相关的软件繁多、易于获取，给我们提供了反复实践的可能。

四、应对外部因素的方法

对于我们来说，分解任务、预估活动持续时间、掌握时间管理方法都是内部因素，这些都是可控的。但工程设计外部环境中的不确定性总是伴随着项目全过程，例如基础已经出了一版，但突然接到通知高层办公楼要增加2层；塔楼已经设计好了，突然接到通知底层要做通高大堂。这样突如其来的变化无疑会带来更大的时间压力，应对的方法，就是事先预留应急储备。

图10 预留应急储备

预留时间自不必说，预留的时间保证了进度的弹性，降低了因为突发状况导致进度严重滞后的风险。

对业主需求的响应速度是重要的竞争力之一。在识别到业主在几个方案之间犹豫的情况后，如果可以在进度停滞的时候抓紧时间提前备好对应不同方案的图纸，也就是做好Plan B，在业主做出决定之后就可以快速响应，也是为后续工作争取了主动的时间。例如业主在工程使用预制桩还是灌注桩之间犹豫，如果工程量不大，在业主还在犹豫而进度暂时停滞的时间内，就可以提前画好预制桩和灌注桩两套图纸，一旦业主做出决定，稍微修改后就可以将图纸交付。

进度压缩技术有且只有两种，就是快速跟进（Fast Tracking)和赶工（Crashing）。快速跟进就是工作A的紧后工作B向前压缩，提前开始，而不是等到A结束之后再开始。例如从理论上讲，初步设计是需要在项目定位规划稳定之后才开始的，但由于进度压缩的需要，项目的定位和业态有了初步意向之后，初步设计就可以快速跟进，在需求当中迭代。快速跟进对工期压缩的效果是明显的，但随之而来的风险是一旦工作A产生了变化，后续工作B必须跟着返工。第二种进度压缩的技术——赶工，是通过增加资源投入，也就是增加人手，增加自然日的工作时长，来争取快速完成。赶工也是常用的进度压缩技术，但随之而来的，是资源投入的增加导致的成本增加。

最后回顾一下这篇文章给出的方法：

图11 解放时间的内部因素和外部因素

希望对你有帮助， 愿你优雅度过每一个deadline。

参考书目：

[1][美]PMI，项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2018

[2]史蒂芬·柯维，罗杰·梅里尔丽贝卡·梅里尔.要事第一[M].北京：北京青年出版社，2016

[3]蒂莫西·费里斯.每周工作四小时[M].吉林：吉林出版社集团有限责任公司，2012

[4]塞德西尔·穆莱纳森，埃尔德·沙菲尔.稀缺：我们是如何陷入贫穷与忙碌的[M] .浙江：浙江人民出版社，2014

[5]戴维·艾伦.搞定：无压工作的艺术[M] .北京：中信出版社，2010

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