城投公司一直承担着城镇化建设的主力军角色，因其兼具着作为地方政府重要投融资主体的重要身份。对促进地方经济发展、城镇化进程、基础设施建设、文化旅游产业发展、城市运行等发挥了重要作用。然而，在融资需求不断增加、债务压力日益严峻的情况下，部分城投公司正在谋求业务转型。
新冠疫情“黑天鹅”事件历经三年，地方财力资源消耗相对加大，为城投企业输血的能力也不如以前。甚至在一些地区，城投公司还需要向地方政府逆向输送，导致城投公司压力急剧增加，债务问题进一步凸显。城投公司希望通过重组整合解决现有的发展问题，创造现金流，寻找盈利点，增强公司的自主营商能力。
在这样的大环境背景下，本土各地方平台企业推动转型的主要方向之一就是开始着力打造自己的工程设计咨询板块。近日，业内一公司承接兼并重组需求， 相当一部分业务是集团各地方的平台公司，其中包括城建投资、交通投资、文旅投资、路桥建设等，甚至国家高新区下属的投资集团，都在快速推进自己的工程设计咨询板块的相关工作。
近年来，随着市场的剧烈变化和城镇化进程的深入，城市建设面临着新的挑战和机遇。市场需求逐渐分层，呈现出多元化、高质量的新趋势。一些城投公司成立了设计院，通过这样的方式为当地城市建设提供更全面的服务。
业务转型的过程中，城投不仅解决了单一的投资开发模式，还拓展了业务领域，提供了更多的城市建设解决方案。同时，城投公司的转型也增强了自身的造血功能，提高了市场竞争力。近年来，城投公司设立设计院的案例非常多，今天我们来看几个：
（一）2022年3月，上海浦东建设股份有限公司（以下简称浦东建设）收购上海浦东建筑设计研究院有限公司（以下简称浦东设计院）股权。
收购浦东建设是顺应建筑工程总承包业务的发展趋势，有利于进一步促进设计与施工业务的协调发展，提升总承包工程的市场竞争力和综合管理能力。本次收购完成后，浦东设计院将成为公司控股子公司，纳入公司合并报表范围。
（二）2022年9月，河南水利投资集团有限公司（以下简称河南水投集团）收购河南省水利勘测设计研究有限公司及河南省水利勘测有限公司股权（以下简称标的公司）。
河南水投集团收购标的公司后，水利产业链进一步完善，服务河南水利发展的能力进一步增强。同时，河南水投集团将以此为契机，对集团各业务板块进行优化调整，着力做优主业、拉长链条、做强品牌，不断提升质量和效益。
（三）2022年8月1日，中设股份对外公告称，公司实际控制人陈凤军、廖芳龄、周晓慧、袁益军及股东陆卫东与无锡市交通产业集团有限公司（以下简称无锡交通集团）签署了《股份转让框架协议》。
无锡交通集团是无锡市交通基础设施建设投资、交通产业及相关产业经营管理的主体。围绕交通、市政、建设、环境四大业务领域，提供工程设计咨询和工程总承包两大类业务。主要专注于为城市建设、交通建设等领域的基础设施建设提供工程设计咨询服务。
通过以上这些城投开始筹建设计院的案例中，我们可以看到近年来，地方的城投公司转型趋势都比较统一，不断地把自己的业务从下游迁转到产业链的上游，主要是为了实现自身的业务能够在产业链上成倍增长。
首先，随着城市化进程的深入，城市需要更高质量规划设计来满足建设需求。设立设计院可以提供专业的规划设计咨询服务，帮助地方政府应对挑战，做出更好的决策。
第二，城投公司设立设计院，可以改善公司的现金流和业务结构，更好地截留公司资金用于区域建设。
第三，城投公司摆脱单一的城投融资业务，通过业务转型形成“投资、建设、运营”的发展模式，实现业务多元化、风险分散、收益增加的目标。这是提高竞争力的重要手段之一。
第四，城市建设是一项复杂的系统工程，从规划到建设，从设计到施工，每个环节都需要协调配合。如果每个环节都需要独立寻找设计单位和资源，不仅费时费力，而且容易出现各种不协调的问题。城投公司通过并购成立设计院，可以集中整合设计资源，形成更完整的设计生态，提高设计效率，降低建设成本，从而更好地完成城市建设任务。
第五，作为智力密集型单位，设计院就地方政府建设和管理的重大问题提出前瞻性、针对性和建设性意见，打造高端智库，有效为创新城市发展方式提供可持续解决方案 。
城投公司实现快速发展的常用资本运作方式之一主要是并购。通过实施不同的并购策略，可以增强市场影响力，克服新市场进入壁垒，增加多元化经营，从而实现业务规模扩张和利润提升。目的。从城投公司目前的发展环境来看，普遍缺乏有效、可持续的可运营资产，可以通过市场化并购在短期内快速提升竞争力。
在合并重组设计院的过程中，城投可以整合原有的设计资源，使其更加高效。同时，通过吸收其他设计院的人才和技术，进一步优化设计院的资源配置，提高综合实力和市场竞争力。通过兼并重组设计院，城投可以扩大市场份额，提高市场影响力，进一步巩固在设计行业的地位。
合资的方案目前被各地方城投公司广泛采用。大型工程设计院可以通过与城投公司合资，帮助设计院更好地拓展市场，同时通过设计院丰富的人才储备和技术质量控制体系，为合资产出提供可靠保障。
组建合资公司的缺点是合资公司短期内不具备相关资质和信用，业务发展受到限制。它必须首先以联合体的形式开展项目。此外，合资公司还需要有良好的法人治理结构作为保障，才能走得更远、更稳。但现实是，短期利益会促使各方不关注合资企业的长远发展，而是以获取更多项目作为短期目标，忽视了合资企业独立的长期发展战略。
由于平台公司自身业务资源丰富，自行组建团队也是一种可行的方式。在我们看到的一些案例中，不少企业都采用了这一方案，避免了国有企业对外股权投资的立项审批等繁琐手续。
这条路径的缺点是新成立的公司没有资质，需要通过收购壳公司来满足企业资质的需要；而新组建的团队规模小，技术力量薄弱，也需要一个开发周期，才能形成相对稳定的技术支撑力量。
与城投旗下的其他产业板块不同，设计咨询公司属于智力密集型企业，城投的很多管理层并不了解这个群体的现状。“设计公司人员的收入模式和收入水平”是城投管理层普遍关心的内容。如何对不同行业进行差异化管理是一个重要内容。如果不能建立合理的管控体系，即使有平台公司支持的情况下，也未必能培育出一流的设计咨询企业。
依托自有工程设计公司，在项目初期投资决策和当地建设过程中的把控上，无疑拥有更强的决策权和控制权。然而，当工程设计企业失去了市场的压迫感，他们将在很大程度上失去创新和服务的主动性。就像大型房地产集团下属的设计院一样，长期稳定的项目来源让团队失去了对市场的敏感度，在参与市场化的项目竞争中永远处于劣势。
不少平台公司通过发文要求各投资主体（如具备某一产业环节服务能力的集团）不得以市场化方式将业务外包。经济下行阶段，企业层面获得了“内循环”。另一种解读，但这种“内循环”对市场化设计公司的影响是项目减少，竞争更加激烈。
随着世界各地的平台企业纷纷开始设立设计公司，并通过国有资产重组转让，市级国有设计院改组为平台公司的案例越来越多。民营工程设计公司参与政府投资主导的基础设施建设也将更加困难。要建立专项规划和全流程服务能力。毕竟，客户的大部分核心需求还是通过市场化购买的。事实上，一家公司不可能从早期到后期全产业链覆盖。
城投公司的发展会因城市的发展而改变，会顺应城市的发展趋势进行调整。城投也因城市发展的需要而应运而生，并随着城市的发展不断调整立足点，在合适的领域发挥自己的作用，实现自身的价值。
当前，城投公司应积极调整、参与并成为城建前端规划设计的龙头，而设计院的组建完成，不仅能让城投公司充分发挥作用，城市的发展和建设者，也进一步增强了自身的造血功能和自主性，从而有序提升高质量发展能力。
来源：思翔工程设计洞察、结构号角，作者｜肖源 天强管理顾问 业务助理，如有侵权请联系我们。
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