“转自：结构设计-公众号“

按照《建设工程项目管理》中对工程总承包的定义：“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资格的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。”目前笔者所在公司EPC工程总承包绝大多数采用的模式是以设计为主，施工分包的模式。同时由于公司EPC工程总承包项目规模小，每年的EPC项目不均衡等原因，使得公司采取了有EPC工程总承包项目时，EPC项目经理部从各科室抽调相关人员充实到EPC项目经理部担任相应管理人员，等到项目结束时，EPC项目经理部随之解散，人员回到原科室的管理模式。

由于抽调人员绝大多数为设计人员，以往多侧重技术工作，进行管理工作，必定有许多不懂或者不明白的地方。笔者正是这众多抽调人员中的一员，其中有一些心得和感悟，与大家共勉。

借用建设工程项目管理的内涵：“自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。”从这里可以明白，每一个EPC工程总承包项目都有策划，其中总承包项目组的组织策划中包含项目管理的组织结构，项目管理工作流程，任务分工和管理职能分工等，这些是从事项目管理工作的基础。

管理人员应认真学习项目管理文件，在项目管理文件中明确了组织机构图、工作任务分工表和相应的工作流程图。管理人员应清楚地知道本岗位的职责，任务及相应工作流程，干起工作才能有的放矢。

比如笔者主要从事安全管理工作，HSE管理文件中含有HSE管理手册、项目HSE作业计划书、HSE检查计划、HSE作业指导书等。其中HSE管理手册是HSE管理工作纲领性文件，其中包括了总则、项目HSE管理目标和要求、项目HSE管理等章节。

总则中包括工程概况和术语及定义。

项目HSE管理目标和要求包括项目HSE管理目标和项目HSE管理要求。

项目HSE管理则包括领导承诺、组织机构与职责、资源保证、培训和能力评价、HSE信息交流与协商、项目风险管理、工作程序和指南、设施的完整性、分包商管理、变更管理、应急管理、实施与监测、记录、报表、报告管理、事故管理、检查等内容。

安全管理人员通过学习总则，首先清楚了工程概况，比如工程范围和工程目的以及主要工程量等内容。其次通过学习项目HSE管理目标，可以很清楚分公司HSE总体目标和项目的HSE目标，HSE目标确定了HSE管理人员努力的方向。项目HSE管理则确定了HSE管理组织机构及职责和相应的管理工作流程等。

那么是不是管理人员把项目管理文件认真学习完后就能从事项目管理工作了呢？答案是否定的，因为管理是一个提出问题、筹划（解决问题的方案）、决策、执行和检查环节组成的过程。那么首先你得能提出问题或者是发现问题，这就是个人经验或者能力的体现了。在这方面没有好办法，我个人认为有两种办法能获得这种能力，一种是从事相关工作时间较久，遇到的事情较多，形成了个人的经验，能发现事故隐患的前兆；但是仅仅凭个人经验也可能会出问题。还有一种办法就是学习（集思广益），比如在HSE作业计划书中第5章节就是危害识别与控制章节，其中有危害、环境因素辨识、评价与控制措施清单中对安全管理人员是很重要的。原因有两个，第1个是笔者从事的项目中危害、环境因素辨识、评价与控制措施清单是按照施工工序进行编写的，熟悉了危害、环境因素辨识、评价与控制措施清单内容也就熟悉了施工工序。第2个是项目中危害、环境因素辨识、评价与控制措施清单其实质是综合了EPC项目部管理人员、施工方项目部管理人员以及从事主要施工方法的施工人员对施工工序中存在的风险因素及控制措施的知识进行整合后的产物，按照危害、环境因素辨识、评价与控制措施清单去进行管理，也容易赢得施工方的认同，提高管理工作的效率。

管理程序文件是指导管理人员行为的文件，同时管理人员的行为又反馈到管理程序文件，正所谓“写你所做的，做你所写的”，作为项目部抽调来的设计人员，在不知道怎么进行管理或者不明白管什么的时候，多看看管理程序文件，多想想自己的职责，就能得出你心中的答案了。

有句古话是“工欲善其事，必先利其器”，其含义是：如果我们要做好一项工作，不是立即着手去做这项工作，而是先要在脑海中进行相关的筹划、确定相关的要点和程序，做好人员和物资准备，创造工作的有利条件，这样就会大大提高办事效率。放在现场管理上，也是很有借鉴意义的。

例如，笔者主要从事安全管理工作，去施工现场前一定要了解今天的施工作业内容，例如今天开挖管沟，需要开具动土作业票。去现场前需要考虑的内容有开挖管沟的深度是多少？有没有动土施工方案？动土施工方案中的安全措施是什么？施工前对作业人员有没有安全交底？现场负责人，监护人的情况？动土作业的风险因素是哪些？土质情况？机械设备是已经报验吗？机械设备的完整性情况？挖掘机操作手是已经报验的吗？有没有操作证？这么多问号就是检查的内容。只有提前做足了相关的工作，才能在现场管理上游刃有余，不会顾此失彼。

同时也要考虑风险是动态变化的，原因就在于施工状态是动态变化中。这就要求管理人员勤上施工现场，多上施工现场，只有管理人员多上施工现场，才能发现问题，进行筹划，定出决策，要求分包商按照决策内容执行，然后管理人员再检查落实整改的情况。同时发现新的问题，以此类推，管理工作就可以走上正轨。当然在勤上施工现场的同时，不要忘记学习管理程序文件和施工现场管理措施要求，形成良性循环。

作为项目管理人员，沟通能力是最基本的能力，我为什么这么说呢，因为作为一个总承包建设项目而言，有不同的合同关系，有内部关系，有外部关系等等，比如说，建设方与总承包单位的合同关系，总承包单位与供货单位的合同关系，总承包单位与分包单位的合同关系，总承包单位与供电单位的关系，总承包单位与供水单位的关系，总承包单位与街道办事处的关系，总承包单位与辖区派出所的关系，总承包单位与村委会的关系。根据这些合同关系或者非合同关系，项目各参与方就有沟通的意愿和要求，那么沟通能力强，沟通的效果好，就会促进建设项目的进展，如果沟通的效果差，就会成为建设项目运行的“绊脚石”，阻碍建设项目的运行。

在实际工作中，笔者认为要把握住两个方面，一是建立良好的沟通渠道，比如在西固项目中，沟通的渠道主要是会议，其中周例会，月例会是定期开展；施工质量会、HSE会议等是根据现场情况不定期开展的。二就是沟通的思维。这个首先要熟悉现场，知道现场是什么情况，同时要有一定的预见性。在沟通时，能实时把握沟通者的想法，从而提前作出反应，从而使沟通能够从语言交流层面上升到思维交流的层面，从而使沟通更有效果。

参考文献：

[1]建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2010.

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