来源：勘察设计前沿

作者：范文韬

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管理会计是企业的探照灯。管理会计人员利用财务数据和其他信息对企业的经营以及未来发展做出相应决策。通过对项目全过程进行预算和成本控制，深入业务，从而满足企业管理者计划及控制需求，为企业发展保驾护航。通过全面实施管理会计和财务管理工作，在企业前进过程中探明方向、实时纠偏，有效提高企业工作效率和资金运营情况。

企业在理论分析与实践操作之间的关联性较差。通过对大型设计企业管理会计的实际应用可以看出，大型设计企业管理会计理论分析与企业财务管理实践操作之间的融合性较差。相关的理论内容非常丰富，但是并没有切实可行的分析。应用和推广力度严重不足。

企业在管理会计实践中总是过多的强调管理会计工具的应用。变动成本法、资本预算方法、预算管理、责任中心、目标成本法、ABC、EVA、BSC等在内的各种工具蓬勃发展。对于企业是否管理有效的评判也在于这个企业使用了多少管理工具，但事实上，毫无根据的堆积管理会计工具，对企业发展毫无益处。业财融合能够真正将管理会计应用到实务中去，对于管理会计发展尚处在初期阶段的设计企业，如何更高效的使用管理会计工具，让管理会计真正发挥企业探照灯的作用至关重要。

业财融合是管理会计工具中的一种。很多企业在实际经营管理中发现财务作为能够直观反映企业经营状况和盈利能力的工具，没有能够很好的或者干脆是不能把触角深入到业务中去，对业务进行调节和把控，或者发现业务的数据和财务的数据完全是两张皮。所以提出业务和财务要融合。业财融合对企业来讲像是一名医生，其实很多医生在治疗复杂疾病时，并不是依靠各种药物的滥用，而是通过对企业业务的望闻问切对症下药，告知企业如何用药，还要跟踪企业的后续健康状况。这种要求就是“闭环管理”。

业财融合来源于实务，没有清晰的理论定义。但只有理论明确，才能勾勒出实务中清晰的实操路径与工作方式。企业在实践过程中总结出一些思想主张，我们把这些思想主张大致归为四类：

第一种是合作关系主张。业财融合是业务财务一体化的简称，其实质是企业市场经营线与行政综合线之间的协同和贯通。

第二种是合作与制衡关系主张。业务和财务是合作和制衡的关系，既要求财务对业务提供财务方面的辅导和帮助，同时财务要对业务进行全过程的监督。

第三种是融合价值链主张。价值链管理需要通过业财融合实现业务财务的一体化。一方面可以通过财务向业务前端进行延伸，打通会计与业务、会计与外部利益相关者的界限，实现信息的集成与实时控制。另一方面，财务与业务融合要关注业务链条中的不增值环节和节点，并利用信息化与智能化消除会计核算流程的不增值部分。

第四种是信息系统一体化主张。业务财务一体化在网络、数据库、软件平台等构成的IT环境下，将企业经营中的业务流程、资金运动过程和数据流程有机融合。目前很多咨询公司在做企业业财一体化服务的时候，就是通过搭建SAP、ERP系统来实现业务端和财务端数据流的连接畅通，这个其实是信息系统一体化主张的体现。

这几种主张对我们理解业财融合有一定启发。可以看出业财融合的具体内容与实操对策宽泛，既有管理理念与认识上的问题，也有管理体系与组织流程上的问题，还有管理技术与工作方式上的问题。

对于设计企业来说，更多人可能会问，在管理会计和财务制度相对不完善的情况下，怎样才能做好企业业财融合？大量的业务和财务信息如何进行统一？组织结构是否需要调整？实际操作怎么做？

结合企业实际操作，其实有三种路径：第一是单纯去做业务财务数据的统一和标准化，第二是通过调整企业组织架构或工作方式实现业财融合，第三是两种路径的结合，后台依靠数据流的统一作为管理依据，前端通过财务深入业务工作，切实管理业务。

扬弃会计要素，紧盯企业业务各项内容。推进业财融合，首先要梳理企业各个业务板块及主要经营活动的业务流程。在这个过程中，我们不仅要关注关键业务，比如企业生产、项目管理等主要业务，还要关注其他不增值的业务或管理活动，比如人力、财务、行政等经营支持类活动。业财融合还要通过大数据、精益管理关注到每个主动脉上的毛细血管。同时业财融合必须让财务用业务的语言去说话，让业务人员望而生畏的会计要素与科目报表转化为业务人员也能读懂的管理语言。同时能够让管理人员从不同维度去全面深度理解企业业务经营和运营管理，如战略规划、投资融资、市场营销、客户服务和职能管理等维度。

数据源头即标记，所有活动留痕迹。公司业务发生后，管理会计部门及时关注业务发生情况，根据业务的属性，对数据进行及时的分类和标记，方便后续生成系列管理会计报表。同时搭建公司主要运营指标的监控体系，对主要运营指标，如人工时、项目进度等，进行实时扫描管控，及时发现公司运营过程中的重大问题，及时分析、应对，确保企业的正常、高效运营。

构建企业动态体检报告。在公司主要运营指标监管体系的基础上，以价值指标为核心，辅以结构与增幅类标杆进行校验，形成业务标杆与财务标杆的联动分析。比如通过市场份额指标衡量企业在整个行业中的位置，通过经济增加值指标测度企业考核，通过资源结构衡量配置情况，全面覆盖业务增幅、结构、发展效率和效益。

组织上和开展模式上需要如何配合？

与业财融合匹配的组织机构与管理体系：着力打造组织扁平、跨部门作业、经营权力下沉、流程敏捷的职能管理体系。业财融合要求企业打破传统的前端运营与后端支持的条线分类，业务人员懂财务，财务人员懂业务，财务在业务发生时就能提供及时有效的支撑保障和管控，极大的压缩部门之间信息流的传递层级。

从企业实际出发，业财融合可以选择组建企业内部跨专业条线与职能分工的虚拟团队与运行机制，成立跨专业条线的业财联席会，由分管不同业务条线的公司领导挂帅，各相关部门或者相关人员与会，定期针对重大的业务项目进行联合会审、剖析问题、共同研究解决方案，保障涉及多专业的复杂业务得到有效解决。实现业务与财务融合共通，财务支持业务，并对业务进行监督。

数据的统一和标准化对于设计企业来讲要求较高，业财融合的实现需要数据的统一、信息化平台的搭建、风险控制平台的搭建；相比而言，设计企业组建内部跨专业条线团队、财务BP等方式更适合作为企业着手业财融合的发力点，业务和财务人员在企业运营过程中产生交互，财务对业务予以实时的扶持，财务通过业务端的数据及运营情况，及时纠偏，支持业务决策。待后续信息化平台等基础设施完备后，逐渐开展数据方面的业财融合。