对企业人力资源部门来说，人力资源规划主要还是围绕业务展开，保证企业的人才结构与业务结构相匹配。这是一个动态过程，随着企业不断发展，业务规模和业务模式都会跟随业务市场主动或被动地发生变化，在这个过程中，企业整个组织需要适时跟随前端做出调整。一个完善的人力资源规划除了能满足企业现有要求之外，应该能在长远的角度对企业人力资源状况做出预测，推动企业对新变化作出反应。

如今设计院在人才市场上竞争很激烈，设计院正在与全社会各行业进行竞争。随着互联网等高新技术行业的兴起，设计人员越来越难招，高校中相关专业的生源越来越稀缺，而行业内经验丰富的人员，也有更多其它的去处。可以明显地感觉到，设计院的人力供给端正在发生变化，设计院面临着整个产业链上的人才竞争，结合知识型员工的特点和行业变化的特征，设计院的薪酬优势不再明显，目前对于很多设计院而言，人力资源方面，且不说结构，单是规模上已经难以满足业务的需求，各个部门对于专业人才是嗷嗷待哺。

企业内部往往更加错综复杂，特别是对国有设计院而言，在实际操作过程中，人力资源部门往往已经疲于应对上级单位或领导的要求，大部分时间用于繁杂的事务性工作中，对于企业整体人力状况的把握不足，虽有心思，但实际条件难以支持。同时人力资源部门虽作为企业的核心部门，但战略上未得到足够重视，部分企业对人力的定位比较单一，人力资源部门必要人员配备不足，部门人员连轴转，更是雪上加霜。

从长远来看，作为职能管理的重要一环，人力资源部门应逐步转型，从事务性部门转向规划性部门，承接起人力资源战略规划职能，为企业发展增添活力源泉。对此企业人力资源规划需要做好整体优化，需要有意识地提高企业人力资源管理水平，提高人均效率，降低事前磨刀的压力。

▌1.跟随企业战略

从整体上来说，人力资源规划需要服从企业整体战略规划，要对企业的情况整体上有一个把握。除了企业组织模式和职能支撑外，要重点关注战略规划中对业务的调整，涉及业务模式、业务规模以及企业是否有向其它领域拓展的计划，需要了解业务现状和发展趋势。对此，人力资源部门不但要懂管理更要懂业务，需要对企业业务有比较清晰的了解，了解业务痛点，才能更好地做出针对性优化。对设计院来说，很多设计院的人力资源部门人员都是技术转岗，本身对业务比较了解，这是一个优势，但是也要注意强化管理方面的技能。企业整体战略实施需要投入资源，而人力资源是重要的企业资源，为此，就像哺育婴儿一样，人力资源端需要提前配好比例，分阶段采取不同配方，关注重要营养指标，保证企业能够良好吸收，促进整个企业茁壮成长。

▌2.做好人力资源评估

要对企业现有的人力资源情况做一个评估，了解企业的人力资源现状。企业的人力资源评估有很多方面，最先开始，也是比较好着手的，可以先从企业花名册入手，对人员信息进行汇总、提炼，从不同的角度来看企业的整体人力资源状况，如人员结构、人员年龄分布、人员学历分布、人员入职年份分布、人员岗位分布等，同时也可以结合人员的工作表现、绩效情况进行分析，对应有很多方法论，比如九宫格人才盘点、人才胜任力模型等，可以结合需求灵活使用，对企业的人力资源现状做一个盘点。

人力资源评估中需要重点关注的一个点是人员的配置效率，比较直观的是企业的人均效率或者人均产值，可以和行业内其它优秀企业作比较，了解企业在行业内的水平。

人力资源评估中最难以直接量化的便是企业中各个岗位对企业整体的贡献，怎样进行区分？可以细分为职能部门和生产部门员工。从研究方法来说，可以分为定性和定量两种角度，定性主要是通过对企业高层、中层和部分基层员工的访谈、座谈会、研讨会等形式展开，依据这些材料对企业做一个整体上的判断，定量则是主要通过问卷调查，对整体员工的观点进行汇总。可以结合实际，灵活采用对应的方法，但是由于企业自身的限制，由企业调查企业自身，过于简单的调查难以反映真实的情况，过于复杂又难以实施，这时建议借助第三方的力量，帮助企业更为客观地审视自己。

▌3.确立人力资源目标

在充分的了解企业现状以及企业的发展目标后，接下来就要综合判断企业的人力资源目标了。现代企业的人力资源规划要做好价值导向，这是贯穿整个人力资源规划的重要一环。结合大多数设计院事转企的历史经历，做规划时需要着重强调人力资源的基本价值导向，即“以价值创造为核心”，这也是企业面对市场化竞争需要做出的调整。一切的组织规划和调整都要尽量以此为基石，这是企业内部活力的再造、员工长远利益、企业公平分配等其它一系列疑难杂症的一剂良药。

我们将人力资源规划划分了很多层次，但是最终都是围绕人员与业务的匹配展开的，细节方面可以结合企业的现状和发展目标不断丰富，比如要解决企业现存人力资源存在的问题，怎么去提升人均效率？怎么降低人员流失率？组织架构是否需要调整？等等，人力资源规划是战略规划的细分，是需要去具体执行的，在设立目标时要避免设立太多华而不实的目标导致整个规划无法落地，失去指导意义。

▌4.做好企业组织调整

根据人力资源目标，分阶段做好企业组织调整，组织层面的着手点在于部门，由于战略规划的推进往往是循序渐近的，一般还是以现有的组织架构为主。调整思路大体是两个方向：首先是现有的组织架构在运行时存在哪些问题，哪些地方不太顺畅，根据员工的反馈，从企业实际存在的问题出发，看需要做出什么变动；其次是根据企业业务发展的方向和目标，从企业将来的需要出发，看需要在企业现有的架构上做出什么调整，是否需要增设相关机构，生产部门要做出怎样的变动，同时对应的生产流程或者管理流程是否要相应调整等等。

▌5.定责定岗定编

在确立好组织框架后，接下来就是定责定岗定编，这个流程主要是用来将前面做的整体组织架构最后对应到个人。首先是定责，这个是最大的功能型划分，在划分过程中，调整部门设置、梳理各部门定位与职责，明确责任边界及分工。先做好关键部门的职责划分，再做其他部门。针对职能部门，强化相关管理职责，针对生产部门，完善其项目相关职责，确保两者责权明晰。在定岗时需要关注的重点是效率，确保岗位配置要精简。另外部分企业针对中高层领导，也可以采用任期制和契约化的方案，有针对性的调整。后续定编也是如此，重点在于效率和职责划分明晰。

在定责定岗定编的活动中，需要重点关注人力的配备，对不同岗位职责，其需要的人才类型也是有所差异的。做好岗位价值评估，对企业整体的人员需求做一个表格，这样可直观地了解企业人才供给与需求之间的差异。人员的需求和供给是有局部性差异的，对于不同的岗位，有些可能现有人员无法满足要求，有些可能存在超编的情况，在做人力资源规划时要做好预期，设计科学且人性化的机制，确保企业的组织架构能够平滑地过渡，同时给企业招聘时提供更多细致地参考。

▌6.明确绩效考核

在定则定岗定编的同时，也要做好考核机制，尽量确保各个岗位的工作成果能够被合理衡量，对岗位价值进行考核，完成价值闭环，保证人力的劳动价值得到尊重，激发企业内部活力。

▌7.整体做好预算

最后是对人力资源费用做好整体的核算，做好预算控制，同时结合实际的情况对人力资源规划调整和优化。

以上七个方面便是对于人力资源规划的部分重点阐述，希望设计院能够在国企改革三年行动中，圆满完成企业管理的华丽转身，提高企业的资源配置效率，促进企业发展迈向新台阶。