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我们已经开启了“十四五”发展的新征程，随着国家“十四五”规划的落地以及企业“十四五”规划的完成，各个企业也进入了规划引领企业发展的新阶段，无论是国家发展还是企业运营，战略规划在其中发挥的作用越来越重要，然而随之也带来了一个新的问题：战略规划如何落地，如何更好的发挥效果？在最近两年的咨询服务过程中，我们看到战略规划落地中存在的诸多问题，特别是设计企业，由于其行业特点、体制机制等方面的原因，它们在战略规划落地方面似乎问题更多、挑战更大，虽然说“一流的战略+三流的执行”不如“三流的战略+一流的执行”，但是从落地效果的角度来看，影响战略落地的原因不能仅仅归咎于战略实施，战略本身、战略管理、企业自身等多个方面都会影响战略最后的执行效果，因此要取得预期的战略效果，需要系统规划、多方用力。

战略规划本身的好坏是影响战略落地的首要因素，具体来讲，战略规划本身的影响因素可以从以下四个方面来分析：

▌1. 规划的出发点

战略规划是对未来一段时间内重大的、全局的、关键的事项和工作的系统谋划，更是对企业未来资源布局、管理变革的系统筹划。然而根据笔者的观察，对于战略规划的开展，有几类不同的态度：（1）完成任务型；（2）半推半就型；（3）认真较真型。对于第1种情形，为了完成上级任务或要求，或者看到别的公司都有战略规划而自己单位没有，以完成任务或者交作业的心态去开展规划工作；对于第2种情况，基本会依据战略规划的程序或者步骤去完成规划工作，但是对于如何将规划与日常工作有机结合，甚至借着规划进行企业的内部变革，没有下定决心，更多的是走一步看一步，规划更多的是停留在口头上；对于第3种情形，充分意识到规划的重要性，一方面希望通过规划统一思想，明确发展路径，另外也会借助规划指导日常工作开展，真正把规划与日常工作进行了有机的关联。不同的出发点决定对待战略规划的态度，不同的态度更是影响战略落地的效果。

▌2. 规划变革的力度

战略规划是对未来发展方向的系统规划，这个方向可能是目前发展路径的延续和修订，也可能是对目前发展方式的调整甚至转变。特别是在目前外部环境变化快、行业转型要求高、企业竞争白热化的阶段，战略规划的变革往往力度大、推进快、任务重，在这种背景和要求下，战略规划要取得预期的效果，其难度和风险会进一步提高。

▌3. 规划的颗粒度

战略规划是对未来发展的总体布局，是企业改革的总体方案。但是对于战略规划的颗粒度，不同的企业、不同的领导却有不同的理解，规划如果过于宏观，对具体的工作可能仅仅是方向性的指导，难以对具体的工作开展进行有效的辅导。如果规划写的过于具体，又难以适应快速变化的环境，更现实的制约因素是，目前很多国有企业考核指标的设计往往来源于发展战略的提炼，如果写的过于详细，可能会造成自身发展的被动。

▌4. 规划推进的节奏

规划推进的快慢也会影响落地实施的效果。在规划落地时，需要依据单位的实际，合理把握节奏。比如对于业务的开拓，就需要快节奏，但是对于内部的变革，往往追求稳扎稳打，不宜用力过猛，如果用业务拓展的节奏来推进内部的变革，往往难以实现预期的效果。此外，很多工作是长期积累的结果，比如人才培养，比如新业务的培育，不是一朝一夕就可以完成的，因此在战略推进过程中，需要把握好节奏，否则可能好心办坏事，甚至适得其反。

▌1. 对规划不重视

优秀的企业有诸多的成功经验，但是其中有一条共性的经验就是重视战略规划。但在设计行业，由于过去业务发展的惯性思维以及对内部管理的不重视，导致很多企业对战略规划不重视或者是表面重视。此外，技术服务型企业的特质也导致战略规划在企业的发展过程中指导性不足，更加影响战略规划的实施效果。

▌2. 宣贯不到位

好的战略规划，一定是战略制定与战略宣贯并重，甚至在一定程度上宣贯的重要性更高，根据心理学上的研究，一个人参与了某件事情的过程，从心理上更容易接纳这件事情的结果，因此好的宣贯一定要把更多的员工纳入到战略规划的宣贯范围中，通过多种方式构建心理契约，实现思想的统一，但对于很多的设计企业，往往存在偷懒的行为，不愿意或者没有意识到宣贯的重要性。

▌3.规划缺乏归口的部门或者归口部门的能力不够

战略规划一方面要规划，更重要的是要管理，战略规划犹如一粒种子，需要通过后天不断的除草、施肥、浇水才能茁长成长，如果缺乏有效的管理和引导，规划往往容易夭折或者长歪。在现实中，设计企业往往缺乏专门的战略规划归口部门或者规划管理部门专业能力达不到要求，不知道如何去管理规划的落地，规划实施的效果自然可想而知。

▌4.配套的管理机制不到位

战略规划的落地需要抓手和载体，这其中配套的子规划、年度工作任务的分解、相应的考核机制是关键。战略规划的天然属性导致其颗粒度不会过细，因此对于一些非常重要的模块，比如市场营销、技术创新、人才培养等，就需要通过子规划来进一步的分解和细化，这样才能将战略意图进一步澄清和落地。此外，战略规划需要与年度工作计划，特别是年度重点任务进行有机关联，只有将战略的要求分解落实到各个部门和各个时间段，战略才能够真正落地，但是在战略分解时，设计企业却往往存在拈轻怕重、重近轻远、相互打架等情形；存在战略落地的考核机制不健全，干与不干、干好干坏都没有明确说法等问题。

▌1.有战略缺策略

战略规划的最终落地体现在最终的策略上，但是面对新时期设计企业的发展变革，原有的经验或者通常的做法已经难以发挥作用，这时候企业就需要探究新的策略和做法，但设计企业由于多种因素的限制，在策略层面往往手段不多或者不够系统，比如在市场营销方面，设计企业惯有的思维是等客上门或者仅仅依靠技术进行营销，但是在目前的形势下，在区域拓展、在产品打造等方面传统的做法已经失效，在区域拓展方面，如何选择区域、采用何种进入的策略，总部和区域机构如何定位，如何对区域机构进行管理等等一系列的问题都需要去思考和落到，仅仅是区域市场的开拓，就有很多的功课要补，除了传统的人脉、品牌等手段外，目前更需要借助上级单位、借助资金、打造产品等手段开展立体营销，这里面有非常多的策略或者技巧需要学习。

▌2. 自身能力不足，停留在低层面的努力上

随着设计行业的发展转型，设计企业自身的能力短板越来越明显，除了业务的发展需要满足综合化、一体化、数智化的要求之外，管理上的欠账也需要尽快补充，我们看到很多设计企业在管理上投入也非常多，领导也非常重视，但是效果却不佳，一个非常重要的原因是相关的能力没有建立起来，更多的是在低层面的努力，比如在人力资源管理方面，目前行业的吸引力在逐步下降，在资源端大部分的设计企业已经难以吸引到非常优秀的人才，在这种情况下，为了支撑业务的发展，除了在招聘端不断的加大投入外，更需要在目前的团队中提高人才识别、培养、开发的能力，如果意识不到这个问题，一味的加大招聘力度，可能会陷入到恶性的循环中，不断招人、不断流失人，不断补充人，不仅浪费人力物力，还会对目前的员工队伍产生较大的冲击。

▌3.缺乏资源管理的意识和能力

战略的落地，一方面靠机制，更重要的是靠资源的投入和管理，然而设计企业对于资源的管理仍旧停留在人的层面，对于其他的资源，比如资金、设备以及外部合作资源的管理意识和管理能力普遍欠缺。在目前开放协作的环境下，设计企业要做好业务，更需要关注资源的获取和使用效率，除了自身的资源外，更需要注重从外部环境中寻求合作和支持。比如设计企业要开展总承包业务，合格的分包分供资源往往是制约其业务发展好坏的关键，而资源库的建立和管理不是一朝一夕可以完成，除了培育更需要管理。

▌4.投入不足

设计企业的体量普遍不大，对于一些业务的开展往往投入不够，比如数字化业务，比如科研业务等，这些需要长期不断投入的业务，设计院往往不敢进行战略性投入，这也导致该类业务难以实现有效的突破，导致战略规划的设想难以有效落地。

战略规划是一门艺术，需要系统筹划、谋篇布局，但战略落地却是一门科学，需要积跬步方可行千里。战略管理是一个系统，不仅有要素、更需要规则和目标，只有系统筹划、以终为始，方可不断推进，取得实效。