2019年起，经济环境进入“新常态”，在政策收紧和经济需求的双重调节下，基建投资增速趋缓，行业参与者之间的竞争日益加剧，设计企业各守一方的“井田制”已被打破，当前更多来自施工企业自有设计团队带来的一体化竞争压力；同时伴随着人工智能、大数据等智能技术，跨界进入行业的巨头愈来愈多，这既带来了行业逐步白热化竞争，也为行业发展带来了新的选择。

面对竞争，是否转型，已成为了放在众多设计企业主要管理者面前的问题。往哪个方向转型？业务上是一体化全过程还是专业化？市场是全国化还是进一步下沉做好区域化？这些已经成为了设计企业发展面临的几大核心选项。面临较为一致的市场发展预期，在这种类似于排列组合的战略方向选择之下，可以发现设计企业的战略方向趋同，甚至在市场区域选择和细分行业思路上也都高度一致。这种方向选择是顺应大趋势的，增量开拓举步维艰，要实现自身的快速发展必须要进行更为明显的存量竞争，企业间的收并购与行业洗牌已成必然，在这种环境中，如何形成良好发展、立于不败之地是当前设计企业面临的重要问题。

转型战略趋同但发展结果不同，核心在于落实能力的差异。战略落实依托组织、资金、物料以及人力四大资源形成的有效合力，而其中，人力是这四类资源中竞争最为激烈、资源池最为公开、有效资源数量最少的，同时也是最容易形成核心竞争力的资源。按理来说，由于行业历史的吸引力与业务的特殊性，设计企业的人才素质处于大建筑行业中较高的水平。但是，笔者为设计企业提供咨询服务的过程中发现，设计企业中，认为自身的人才能力与素质能满足自身发展需求的寥寥，认为能依托自身人才资源实现企业转型的少有。另一方面，认为自身能吸引到满足自身发展的人才的企业数量也在逐年减少。为何设计企业有这么多高素质人才却依旧陷入发展困境？笔者认为，“人才为先”的企业文化和在此文化下的人才引流措施才是有效发挥设计企业人才优势的核心要素。

“人才为先”的企业文化，顾名思义，强调的是企业文化倡导人才发展导向，通过企业的多方面举措，形成企业与人才共同发展的良性互动，在助力人才实现自我能力成长、薪酬待遇提升、自我价值实现同时，实现人才对于企业的归属感提升，稳定公司的人才层次结构，提升公司整体的业务发展和人才创效能力。“人才为先”的企业文化具有四大特征：员工的工作付出能被企业发现认可并采取差异化的奖励、员工被企业视为重要业务创造单元并相互尊重、企业投入资源关注员工的发展、员工对于企业具有较强的归属感。

在舆论中，其常常被作为“结果导向”企业文化的对立面，围绕以任务/业务还是企业人才作为企业发展出发点，两者在开始便存在不可调和的矛盾。从功利的角度看，“结果导向”提倡短时间效率，短期容易出成果，更容易为不少企业管理人员所接受。但笔者认为，“结果导向”文化提倡效率，但忽视了长期成本，由于业绩高压带来的人员流失和新进员工由于“高效”低质量带来的整体返工成本不仅加大了企业成本，同时使得客户满意度逐步下降。相比之下，“人才为先”从企业人才对于自身企业的满意度出发，从个人价值、业务价值、组织价值的价值创造出发，更容易引领并保留企业所需人才，有助于形成适应业务发展，并良好的人才梯队，提升企业转型战略实现的概率。设计企业业务在当前设计主业的背景下谋求转型，必须牢牢抓紧自身的人才资源这一传统优势，进一步综合考量发展所需资源，综合统筹进行优化设计。

▌1.“人才为先”在设计企业战略的顶层设计上强化对于人才的关注度

在实现以盈利为核心的财务目标的同时，在组织设置、资源投入上考虑人才规划与人才培养路径。从而使公司核心管理团队与公司核心利益相一致，公司员工利益与公司发展利益相一致，确保人才岗位职责配置与薪酬待遇配置相一致。构建核心管理团队向心力，引领企业人才计划实施，更有效推动企业培育引进满足业务转型、组织变革、战略落地。

▌2.“人才为先”能让设计企业利用好现有人才资源，更加明确企业内现有人才的能力与企业人才的未来发展方向

当前不少设计企业在转型中，由于缺乏配套的人才盘点、人才职业规划与人才考核制度，对于企业自身的人才不了解，到需要人才的时候发现“无人可用”，外部引进又担心和企业文化不适应，使得企业和人才在转型中无法产生联系，企业无法明确自身人力资源的在转型中的适应性，而公司现有人才担心由于企业转型而失业。“人才为先”要求企业重视人才的发展与对应管理，将人才能力与战略需求匹配起来，这要求公司能有效调动员工积极性，使之成为业务骨干。进一步结合战略和业务需求，把合适的人才安置到企业合适的位置上，并建立以业务为导向的人才评估体系。另外，人力资源部门的轮岗也很重要。应把人力资源部门的优秀员工派去其他部门进行锻炼，培养他们的商业头脑。同时，来自其他部门的高潜力领导者应该在人力资源岗位上进行一定的培训和历练，让人力资源管理能力成为他们职业能力组合的一部分。实现人才付出与奖励成正比，将企业变革与人才发展紧密结合起来，这能使人才看到企业重视其付出，降低组织和人力体系改革的总体阻力，同时也能让企业看到人才的付出及其能力，即便设计企业面临转型压力，也能从各人才需求维度出发，创造企业与其员工共同发展的基础，同时企业也可以根据自身人才能力，制定自身紧缺的人才计划提供了帮助。

▌3.“人才为先”能推动企业组织转型，强化组织的适应性，为人才提供良好的工作环境，进一步强化设计企业对所需人才的吸引力

“人才为先”对应的人才管理引领、人才培育和人才引进改革，会对设计企业的绩效管理、信息管理、流程管理提出更高的要求，为满足这些要求，须优化公司流程、完善岗位职权设置、健全对应岗位管理考核与发展渠道设计、优化组织部门设置、打破部门墙的同时深化组织改革，提升整体管理效率。这要求企业打开自身视野，关注自己行业以外的趋势，把外部优秀人才源源不断地吸引进来。同时，必须拥抱新的揽才方式，传统薪酬+绩效的模式可以进一步细化，股权激励等长期激励制度和更加灵活的工作制度及环境将进一步强化人才多元化及人才新引力，也将进一步推动企业组织转型，提升组织适应性与敏捷度，进一步为吸引培育发展人才提供支撑动力。