几年前我去过一家香港上市公司，员工的平均年龄在35岁左右，他们多半是优秀大学毕业的精英，有的甚至来自绩效优异的福布斯榜单前三十强。由于企业文化鼓励经验案例分享和知识共创，所以工作人员的成长就像坐上了光速加速器。

当然，在从事地产建筑行业的前三年是职业生涯最重要的阶段，刚毕业，一般会选择在承建单位（乙方）积累一定的经验，但这并不是学以致用的开端。因为施工方更在乎实操性，也许测量放线在教科书写了厚厚一本，但在经验老到的测量员手里只花了几分钟而已，行云流水，分毫不差；也许砌筑工艺在土建工程书上图文并茂，可在工人娴熟的手法里显得轻而易举。值得说的一点，工地上的任何一个工种都有不同凡响的小窍门，偶尔交换一下意见，也许你会有意想不到的收获，比如人工效能，什么时候进场多少个人？多少个人又能干多大的事？大概多久才能完成？别小看了这几个方面，多少了解一些之后，它会让你在这个行业走得更稳，因为它们组成了进度控制经验的核心部分。虽然这时候你在看别人怎么做，但千万不要怀疑大学课堂所学，如果你不想为今后做项目经理而打算，大可以不必放大格局，到此为止。如若继续前行，则要注意实操背后的秘密，进一步巩固基础知识，姑且称之为成本、进度、质量，俗称三控。

资源有没有浪费？进度达不达标？工人砌得好不好？这就需要你具备相应的技术经验作出判定，而为技术提供依托的无外乎理论知识。苛求全部精通，几乎没有这个可能。古人云“闻道有先后，术业有专攻。”而工程专业的大学课程就是最好的入门指引，包括它分支众多的辅科，不止在思维广度上提供了一定帮助，还使人养成了从不同角度看问题的习惯，倘若荒废了学业，也不要灰心，因为这个行业就像列队行进的步兵，只需跟着走，总有迈出相同步子的一天，只不过要花相对长一点的时间形成知识构架罢了。但要记住一点，思维不能固化，因为这在你正式进入地产行业之后，变得性非同小可。

回头来说理论知识，当你还没有练就一眼就看出好坏的本领时，不妨从规范入手。我国建筑领域已经进入相对成熟的阶段，技术规范和标准应有尽有，甚至有的企业树立了更好的标杆做法。无论怎样，万变不离其宗。我认为中国建筑标准设计院出版的国家建筑标准设计图集应当必读，以16G101为例，即包含现《现浇混泥土框架、剪力墙、梁、板》和《现浇混泥土板式楼梯》以及《独立基础、条形基础、筏型基础、桩基础》。且不论是否可以记住，单单是读一遍都受益匪浅。设若你不掌握这些规范知识，连现场管理都无法得心应手，何来的优越感支撑你一直呆在行业里呢？

这三年，还需尽力做到事必躬亲，千万不要对现场的动态模棱两可。切记不能对人撒谎，尤其是安全隐患，假如不知情便如实禀告，因为工程这个行业的谎言太容易被揭穿，走几步路或者一通电话，真相便大白了，而且撒谎对职业生涯的影响比较大。当你逐步拥有了三控意识、技术经验、识图能力，通过“多走、多看、多想”渐渐获得了存在感之后，也可能迎来了几次升职加薪的机会。

芥川龙之介曾说过这样一句话，“删除我一生中的任何一个瞬间，我都不能成为今天的自己。”至于是否愿意留在乙方，那么得看你愿不愿意进一步了解房地产行业的运作。通常我一般不太建议，一毕业就去到建设方（甲方）工作或者做管培生的，因为这不但错过了经验累积的阶段，而且很难有较好的发展前景。虽然世上并不是所有苦都应该吃，但成功的确需要扎实的功底充当平台。一如砌筑工程，为什么毛坯交楼还要十分重视看不见的砌体呢？也许你会联想到隐蔽工程，而隐蔽工程通常都有它的隐患之处，至于砌筑质量如何一一对应抹灰问题，不深刻理解砂浆配比和灰缝厚度以及砌筑质量，不花一段时间去专注思考，决不会收获它对抹灰影响的心得体会，又何来质量风险的识别能力。所以只有当你打好基础，意图走向地产行业时才不会畏首畏尾。

话说窥一斑而知全豹，既然建筑工程环环相扣，那么除了常见的基础、主体、装饰装修之外，还有前因后果，如此才组成房地产开发项目全寿命周期。如果你在阶段一的时光里，考过初中级职称，二级建造师等等，那么你进入甲方工作起来后，会立即获得学以致用的充实感。如果没有，那也不代表你无处下手，因为“能力”二字不是一个虚词，可以具体到应变、学习、组织和协调等方面，除此之外首先要做的便是角色转变。

当然，你可以应聘为工程师，也可是工程师主管。但如何完成这个转变，不是单一地通过样子和气场来达到目的，反倒需要小心谨慎，毕竟你还没有影响和控制他人的能力，切忌为了显示身份而装腔作势，动辄训人的蛮横专断，这时候更加要耐心倾听别人的意见。姑且把甲方工作纳入服务行业，在这个基调上你可以将其理解为帮助乙方解决困难，因而不能以旁人自居，你得有发现问题和解决问题的本事，包括对方成本如何节约，质量如何控制，进度如何管理。相应的，你心中会明确各单位的施工界面，与此同时你需要做好一个细节，即保存项目在建各单位负责人的联系方式，这并不关乎人脉拓展，而是现场问题一旦发生，可以在第一时间找到责任方。之后便是根据国家标准、行业标准、企业的标准，以扶持的方式建立三项体系，从而引领他们走向你的管理要求。简单地来说，就是“帮、扶、管”三个字。这一套解题思路，有助于你树立最基本的威信。向来立信（即获得信任）是一件很难的事情，如果这一点做不到，那么就很难在施工管理现场取得立足之地。

回头来说角色转变的完成，少则三个月，多则长达一年之久。其实，无外乎工作方式的区别，第一是主动沟通和被动安排，学会沟通领导可能会少走很多弯路，比如开发一个背山的地块项目，你知道有塌方风险，但却无处着手，等到大把时间花在思考如何放坡和成本测算以及图纸绘制时，工期过去了一半，而你的领导只需几通电话便可以把地勘和设计院集合到现场，所以一个连PPT都不如你的领导可能藏着天大的本领，因为他拥有你根本没有的资源和人脉等等。况且任何一个行业，要想高人一等都并非轻而易举的事。第二便是执行命令和下达指令，也就是教人做事和按吩咐做事，这是一个相当大的跳跃，意味着你要对自己说出的每一句话、每一个决策都负有直接责任，有了这一点，你自然变得处事慎重，懂得角色转变的意义。第三，试想一下老板和员工之间的不同，前面我们有说到思维不能固化，因为解决问题的方式永远不止一个，而老板则优先考虑利弊，换句话说，你得慢慢养成站在公司角度看问题的习惯，如此方能做到遇事不回避，达到效率管理。至于角色的格局和气场，自然而然也就来了。

万事开头难，这句话说得一点也不错。勇于迈出这一步，意味着你不是个故步自封的人。既然工程项目管理建立在帮扶的基础之上，那么在角色转变的同时建立一套有关甲方管理的完整构架无疑最为重要。因为工程一朝未完，问题就会源源不断而来，所以工作过程中不要急于求成，想着一劳永逸，不妨从零开始，只有这样才能把每件事做到细致。

就业于地产行业的软件常识不能疏忽，即word、Excel、PPT、CAD，当然你甚至可能还熟练掌握了Project、品茗、广联达等，但前四个是必备的。比如工作联系函、进度计划表、工程策划和年度汇报都离不开它们，如果不熟练，也没有关系，凡事都可以学。另外有一个小秘密，稍有文学涵养的人，观察力和问题描述能力一般都不会太差，所以闲暇之余可以看看文学作品提高修养。

提及工程前策，虽然这对刚入门的工程师来说，有点赶鸭子上架的味道，但经历一遭从开工到结尾的全过程推演之后，无论是管理行为，还是思维意识都将是一个质的提升。所谓工程策划，也就是“项目启动会、设计定位会、营销定位会、规划方案评审会”之后，工程项目管理必须介入做得一项工作。这是一项挑战，也是一个机遇。因为并不是所有小白都可以接到领导的这个指令，如若有幸，那么一定要倍加珍惜，否则也一定要把自己所管的地块工程前策看上一遍，这有助于你迅速了解实情、开展工作。它区别于营销策划，但又服务于营销，这样讲好像有点矛盾，但如果是把示范区、首开区、样板展示考虑齐全，那么任凭营销战略如何调整都不会影响到现场的推进。

至于策划报告，它由工程概况、前期工程概况、总平面策划、进度策划、安全质量策划、示范区策划、总包招标要求、项目部及监理组织架构八个部分组成，应包含以下内容：

1、项目总体信息；

2、项目区位及周边交通信息；

3、项目基本信息；

4、项目分期信息；

5、场地不利因素分析；

6、市政配套现状及接入风险分析；

7、分期交付风险分析；

8、报批报建风险分析；

9、项目重点难点分析；

10、地质情况概述；

11、土方施工方案；

12、支护设计及施工方案；

13、基础设计及施工方案；

14、前期工程部署及计划安排；

15、前期工程重点难点分析；

16、三个阶段的总平面布置；

17、标段划分说明；

18、施工顺序分析；

19、临水临电设置说明；

20、办公区及生活区设置说明；

21、里程碑节点；

22、专项配套计划；

23、进度管理重点难点及保障措施；

24、安全质量管理目标；

25、安全质量管理重点难点分析；

26、总分包施工界面划分；

27、防渗漏及开裂专项措施；

28、示范区营销定位；

29、示范区平面布置；

30、示范区专项配套计划；

31、示范区进度保障措施；

32、示范区安全质量保障措施；

33、总包招标要求；

34、组织架构及监理管理方案。

从这个工程前策所包含的内容来看，之所以对新入职员工来说很重要，一方面是因为它涵盖了工程项目施工全阶段，另一方面是因为它使你的认知容量得到有效扩张，为日后管理水平提升打下坚实的基础。这时要想顺利开展工作，就不要太把自己当人看，也不要太把别人不当人看。职责和权利都相应变大，更应谨慎处事，换句说话，所有已入场或待入场的施工方都在等你的工作调度和安排。

接下来要讲的便是“三管”中的合同管理，它可以从源头上避免争议，减少施工过程中协调和组织方面的管理压力。因而，一个合格的工程师得有配合项目成本部拟定施工合同草案和技术要求的本领。这样说并不等于真的让你从头写一本合同，显然不太现实，而通读一遍承包合同范本则很有必要，在这个基础上，描述工程范围和合同条件以及专用条款就得心应手了。这儿得说一个技巧，虽然第一个阶段实践得来的经验可以胜任此事，但特别要注意工序移交标准和合同交圈风险两项。比如场地标高，当中既有矛盾冲突，又有利益总和，首先定这个土方负挖标高，切不能粗糙地以（正负零-地下室-底板厚）来计算，还要考虑垫层和承台开挖的土方，尽量减少场地二次出土量；现假设某项目第一项土方工程完成面绝对标高是1956黄海高程水准原点的高程72.289m，允许误差±30cm，土方挖得越少对他来说越有利，那么第二项桩基工程中的移交标高允许误差该如何写呢？当然越小越好，如果依然不变，那么最大移交标高则到了72.889m，这两方似乎都吻合移交要求，可是之后的第三项土建工程则意味着额外需要承担30cm的土方损失，所以应该保证前一、二项之和在第三项工程范围内，如此才不会存在利益冲突。因此编订合同，需要全局的观念。这方管理工作做得好，往往在现场管理中如鱼得水，毕竟合同条款在一定程度有法律作为保护，而且只要合同有相应条款解释，任何争议都弹指可破。扣死合同管理，一般没有施工单位敢冒天下之大不韪，至于如何拿捏分寸，且看项目自身利弊、配合度、同等条件与否，灵活处理需要一定风险意识。这里我建议按照法律法规、合同流程走，如此才能保护自己，只有与别人的钱保持距离，才能保护自己，才能不把事情做歪，这对职业生涯的影响同样比较大。

项目施工管理过程中还需掌握信息管理，包括材料市场价，政府相关举措、人工工资、机械租赁，当然还包括舆论信息，重点说一下最后这个部分，因为它也很少被写进规范里。如今群聊沟通非常方便，几秒钟的工夫可以把相关责任单位组织在一起协调，但是要注意收集各方说辞（即矛盾信息），综合评判之后才能抛出问题，接下来无论怎样风暴都在你的掌控范围之内。组织和协调方面，最好的形式，当然还是属于会议，可以是专题会议，专题扩大会议，常规的监理例会等等。国内监理制度相对落后，管理队伍比较薄弱，甚至算得上是提供高智能有偿服务的中介组织，尽管如此，但却在项目管理中扮演着举足轻重的位置，因此需要好好利用。

我见过很多建设方仅仅以资料盖章的形式招标一个监理单位，并未半点实质性权力，其实这对项目管理造成很大的工作负担，以至于隐蔽工序验收、材料进场、施工旁站等所有事情都得工程师亲力亲为。事实上。样样都能做的人等同于没有一件事可以做好，这句话一点都不假，毕竟一个人的精力有限。况且“用人之长，天下无不用之人，用人之短，天下无可用之人。”所以互相尊重，适当下放权力，只有监理这道防线设立起来，你工作的开展成效，相对来说才更加显著，同时也在一定程度上减轻了自身的工作协调压力。

自此顺水推舟的同时，你只需进一步强化一阶段时期的“三控，”就能为项目经理之路铺好康庄大道了。再次说到思维不能固化，因为有的东西看起来正确，而实施起来并不一定正确，这时候得从成本的角度加以权衡。所谓成本控制，书上长篇大论写了很多，但对项目管理者而言，其实就是如何在有效成本最小的情况下达到收益最大化。虽然作为一个实施者，你不可能像成本部门那样对目标成本做几番测算，但是应该站在设计的角度，在保证适用、安全、耐久的情况下，对结构、工艺做法提出优化。比如裙楼雨棚，设计研发可以是钢结构，实际上，砼结构就省钱很多；再比如园林设计，减少硬质铺装，增加绿化的比重就经济一些；如此这般，你甚至会发现设计图纸原来也有漏洞百出的时候，所以你得根据现场实际，将不必要的施工或少施工的部分，以返签证的形式从清单工程量中扣除。

与之紧密相关的还有进度和质量。我们先来谈谈质量控制，它主要集中在项目实施阶段，抛开质量标准化管理之外，技巧还有两个方面，一个是细节把控，人无我有；另一个是借鉴，人有我优。从事质量管控过程中，不要满足于大面，因为大面看上去一般都没有多大问题，相反细节是地产行业竞争的最大优势。与此同时千万不要认为质量好坏与否，取决于施工方，更重要的其实是建设方自身有无清晰传达质量目标，而且由于事后返工会造成大量的损失，所以事前的工作，事前的质量风险意识就显得无比重要。

一如地下室止水钢板，似乎都知道它的迎水面、固定方式、搭接长度，但上下、纵横的转角处就常常被忽略，设若交底时明确接口斜面满焊，则有效杜绝了后浇带渗漏隐患；其次主体阶段，厨卫二次结构凿毛，人人知道它起到增加结构粘结的作用，但什么程度最佳就没有了实质性概念，设若提出交界位置凿毛率不小于90%、深度5~10mm、间距为30mm左右之类的要求，那么质量目标便有实现的可能。再提一提抹灰阶段，你不从源头上做到预防开裂空鼓，后期再要与施工方打一场拉锯战，不但影响交付率，也影响客服满意度，因而施工样板层联合验收伊始，便要重点检查水灰比、砂砾大小、挂网、拉毛质量，计划控制上避开秋季伏暑。诸如此类的细节把控，不但会培养出你的前瞻力，而且会强化你解决问题、发现问题的现场管控力，真正做到“帮扶管”战略。

很多工程人在想，质量和进度不是一个矛盾体吗？保证质量的同时似乎根本无法保证项目进度目标的实现。这话经不起推敲，像时下流行的铝膜爬架体系，如果铝膜排产后没有先行在厂家试拼装，没有专人编号打包，那么直接运送至现场便成了一锅粥，30天都可能做不出首层，当然这是管理经验失误，但进一步试想接下来的4天一层也好，5天一层也罢，难道就比那30天一层做出来的质量要更好吗？熟能生巧，如是而已。正如方才提到的抹灰阶段，只不过做好了事情控制而已。有了这一点认识，不难知道质量管控就在于事前和事中，绝非事后来弥补，而这恰恰是你的本职工作。

项目管理中最重要的三个一级进度节点（即示范区开放、预售、交付），一经签发就少有回旋的余地，因此风险意识应延伸至进度板块。如何编制行之有效的计划，则需要综合上述全部管理行为来开展工作。这和打仗差不多，什么时候占领什么据点，途径哪几个关隘，甚至会遭遇什么埋伏，都是你管理的范畴。我曾经参加过一次集团知行合一的培训，听过有关大运营的一篇专题，有一句话几乎颠覆了我对计划的认知，话说，“一个节点完成率100%的计划，实际上根本没有多大意义的。”后来我尝试着多次召开进度专题会议，尽量把节点编排得详细具体，但还是因为风险考虑不全面而出现滞后或者空闲的时间，于是我明白了工程进度原本就是个不完美的东西，也因此才需要人去控制。

如何做好进度控制？在这里，我建议管理者设立三级防线机制（即集团/公司一二级节点、项目全阶段内控节点、乙方专项施工节点），合同工期当然按照内控计划时间拟定。重点说一下全阶段内控计划，它决不能局限于项目工程进度，而是要包含设计、成本、开发报建、工程、客服这五个类别，可以先后将其分为国土证阶段、前期工程、规划条件确认阶段、施工证阶段、桩基础工程、地下室工程、预售阶段、主体结构、联合验收节点、交付阶段、大确权阶段。也只有建立以你为主导的计划机制，才能充分调动各部门资源。如此一来只需根据工作侧重点，建立进度动态预警机制，可以是红黄蓝三色，也可以是一二三级。至于乙方专项施工节点，你甚至可以细化到各个工序，而节点进度如果接近临界点，应约谈乙方现场负责人、发出滞后警告函、处罚函等等，如果接近失控，那你千万别自己兜着。在这个进度控制时期，你自身切不可对重大节点模棱两可，因为这会直接给人一种尸位素餐的感觉，同样也会影响你下一个晋升目标的实现。

最后为了避免你在甲方这个阶段感到事情繁重，我有一个建议，那就是把上述工作集中存放在一个电脑磁盘，分开成立不同的文件夹，做到分门别类，有利于养成清晰的管理思路。一个项目经历下来，你完全可以说自己是个真正的工程师了。到了交付期，你可以对照前策，看看自己的成果，取得了哪些成就。

读过欧阳宇诺的一篇文章——《读所有类型的书》，其中有这样一句话，“作为浩瀚宇宙中无数个体中的一个，以一己之力能够体验和观察到的世界面孔难免有限，我们需要通过阅读来体验别人的人生，从不同的角度看待世界。”的确，没有人能够单凭一己之力成功，尤其是项目管理，所以我相信，成功是有捷径的，而那些宣扬成功没有捷径的人，居心叵测。要在有限的年岁里超越历史上其他的人和事，只有尽力做到少走弯路。

当完成角色转变，懂得了“帮扶管”战略，具备了效率管理、工程前策、三控三管一协调的能力之后，你基本上掌握了地产项目开发的全周期。接下来，如何运营一个项目团队，确定关键经营指标，推动经营目标实现，则是你需要多加留心的部分，这也是一个项目经理必备的能力。这时，你不要有“以为”的思想，也就是说你以为下属遵照了指令，以为施工方负责人服从了安排，所以你要善于运用项目运营的五个抓手（即计划、会议、制度、激励、考核），这里重点说一下制度化管理。

对于项目管理，说白了就是如何与人打交道，可我一般不太主张完全人性化管理，虽然在不违背规则的前提下，坦诚沟通并保持一份人性的温暖，可在一定程度上会缓解工程的职业倦怠感，但说来容易却不是人人都能做到，因而人性化管理只能通过制度化体现出来。也就是老古人说得，无规矩不成方圆，何况制度它是项目管理合规性的一个前置条件。这里讲的制度，你可以将其理解为游戏规则，但一定要有高度约束力和规范性。因为并非所有人都有积极主动性，所以你得根据上/下年度工作重难点，梳理阶段性目标(指标分解、任务分配)。

姑且分为内外两个部分。对于项目管理内部，像周重点工作、月重点工作、季度重点工作最好订立制度。比如图纸设计管理，第一，施工前图纸设计交底工作（工程联动研发）；第二，凡是设计变更需经由项目经理和开发双签才能下发；第三，每月初梳理一次设计变更台账，那么设计问题就不可能出现堆积如山的情况。再比如部门工作安排，星期一质量安全周检，星期二例会协调，星期三图纸合同学习，星期四集团/区域/项目运营周报，星期五双周计划，星期六梳理本周完成情况和下周重点…如此一来，下属除了各司其职、从事常规工作之外，十分清楚到点递交成果，而激励和考核的手段也能行之有效，有据可依。

对于承包商，如果遇到合作期限长的伙伴，他对你司企业文化和各项检查制度有一定基础和认识，可能无需多加操心，但如果遇到第一次合作的承包商，那么你不给出目标和重点，他们就会像没有指挥棒的军队一样打胡乱仗，结果可想而知。

当然，为了更好的做好项目管理工作，电影《我不是药神》里有有一句经典台词，“规则之外，无非人情。”无独有偶，理查德斯蒂尔也曾说过，“对一个身处优越地位的人来说，懂得平等待人，才是最伟大、最正直的品质。”至于如何与人打交道，因人而异，但我不主张政治高压和画饼充饥，因为这绝非长久之计，而以理服人则是永恒不变的技巧。所以要想组建团队，凝聚团队，管理绩效；还得有辅导下属、培养后备梯队的气度。喜读历史的人不难知道，朝前后代、名门望族都不过是因为后继无人才走向衰落，所以在人之上更要懂得尊敬人才。

与此同时，作为一个优秀的项目管理者，还得促进项目团队的知识贡献、总结和沉淀，拥有敏锐的市场嗅觉能力。决定项目开发节奏的无非是营销和财务情况，如若项目销售回款指标异常、财务经营性现金流迟迟不能回正，那么接下里的产品定位和期区进度以及资金计划管里，应该立即得到有效控制。