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一本收费标准，指导了十好几年，记不得设计费多少年都没涨价了。

不但不涨，还有明显的下行压力。

 

相比而言，建筑设计的产品，住宅10多年售价涨个10多倍不奇怪，公建造价也足翻了一番了。造价中的人工成本，一个农民工的日工资从几十块涨到几百块。但显然，人工成本不包含设计。

 

建筑师个人收入的上涨幅度，不但跑输了GDP、通货膨胀率、CPI，更是被房价、子女教育、瓜果蔬菜甩出几条街。唯一能与之比肩的大概只有电视、冰箱、洗衣机等传统家电的价格上涨率了。

 

拿差不多相同的工资，在一线城市15年前每月能挣3个平方，一年就有个1室户。现在差不多一年才能挣到3个平方，相当于15年前1个月的住宅购买力。住房压力让年轻人逃离一线城市，家里没矿、即便老八校毕了业也不敢来。

 

对设计企业来说，最大的烦恼，是“永远都有比自己出价低的同行”。不是一折两折的低，而是直接对折。别说提高收费了，连保持上一个合同的水准都很难。

 

 

一、为什么设计费涨不上去？

 

常有一个类比：鸡蛋从一只5毛钱涨到了1块钱。为什么我们的设计费却无法像鸡蛋一样，乘着CPI的小船涨上去呢？

 

对于鸡蛋而言，价格机制单纯明显。原材料价格上涨，对所有的母鸡都是一样的；如果有母鸡中的战斗鸡，觉得老娘我少吃点一样可以生同样多的蛋，那基本上这只鸡的结局是便血而死。卖鸡蛋的老板们迫于母鸡的生理压力，都会提高自己的价格。不提高价格的老板虽然在短期会坚挺一段，但最终要么跟涨要么倒闭。整个行业形成了一条明确的底线，所以能涨价。

 

但设计是一个相对比较复杂的产品，没有两家公司能够提供一模一样的产品；即便是同一家公司，不同的项目所提供的产品和服务也并不能简单等同。这就为确定成本价造成很大的模糊空间。

 

更糟心的是，设计师的承压能力远高于禽类。他们提供的作为“原材料”的“脑力”，很难精准定价；像心理医生拿个咪表计费的事情在国内很难实现。通常采用更加原始的“按件计费”的方式，根据设计图纸计费。这又带来了另一个模糊性：图纸背后的劳动量、品质的高低、附加的服务都说不清；似乎要有，似乎要给钱，但你也算不清，我也说不准，大家都混着干吧，好赖一锅粥。

 

成本问题是一个行业形成共同体的基石，将迫使大家守住共同的底线。如果这块基石是坚硬的（鸡蛋），价格上涨基本可期；但如果是一块软塌塌的海绵（设计），价格不但不会上涨，随着行业竞争加剧，价格随时有下降的可能。

 

 

二、如何拯救这20年不涨的设计费？

 

这里有一个基本公式：

 

利润=收入-成本

 

对企业来说，设计费虽然重要，但利润才是命根。由于“永远有更便宜的同行”，想要设计费的数额上涨，几乎不可能。但只要利润大于零，这桩买卖就有人干。在低迷的设计费基础上，寻找利润的上升空间，是生存者王道。

 

降低成本最为初级的办法，就是降低人员投入总量、降低人员构成素质。前者造成了设计企业加班多，后者造成设计产品质量的下降。

 

这些年大家都觉得怎么收费越来越低、活却越干越多，两者相辅相成。项目做成666（6折的收费、6折的设计周期、6折的人员投入）；干活干到007。

 

但显然这种办法属于杀鸡取卵、涸泽而渔，骨干流失，质量下滑，不可持续。

 

1、降维竞争

 

这属于降低设计成本的高阶版。

 

1线城市的设计公司，开设2线城市的分部；付2线城市的工资，赚1.5线的设计费。设计费看似降低了，但利润上升了。

 

一个项目里，并不是每一个楼梯厕所墙身都需要985的人来画，也不一定雇大城市的绘图员。除去关键性岗位，其他设计工作属地化，降低用人和现场服务的成本，相当于把成本管理做到了专业内部。

 

分项或劳务分包，也是同样的降维道理。

 

 

2、产品专项化

 

专项化是大企业的必经之路。说白了就是要做熟练工，通过生产效率的提高，降低同样产品付出的劳动时间，以达到降低成本的目的。

 

这使得行业越来越趋于细分。业主方也充分认可，找某一领域更专业的公司设计。以前设计院所有类型通吃的局面，将不复存在。

 

一种类型专项化的形成，在于成功地建立起该领域的“Barrier”。通过专项技术、特定经验抬高该领域的技术门槛，把竞争者挡在门外。做成这件事的人，将成为领头羊，也自然会享受设计费的上限值。

 

十多年前，最没技术含量的类型就是住宅，考几个户型、搞定日照好像谁都能干。但现在住宅就不是那么容易做了。产品定位细分、开发商体系细分、装配式技术、甚至偷面积的技巧，让没做过的人无所适从，遇到一个专业的就很容易被灭掉。商业、展览、交通、观演、医疗等公建专项，都在形成专项化的俱乐部。

 

建筑类型有限，一旦出现新类型，或产生了细分，大家都会不遗余力地争抢。关键就在于，谁做成了“Barrier”。企业技术建设的核心，不在于雕琢作品、钻研规范，而在于设置壁垒。

 

 

3、精简管理成本

 

冗余的管理流程，意味着一样收费的情况下，还要养活一批“职业经理人”。他们的存在可能并不单纯是拿走不低的奖金，有可能还会增加设计人员的无效工作，进一步恶化时间成本。

 

连华为都深为所困的“大企业病”。

 

设计管理重归“扁平化”，降低竖向层级，小团队、多分子。

 

在设计圈，体量大的不一定拼得过体量小的；资历老的不一定干得过年纪轻的。小型化的企业，比大企业更容易吃饱，有空间让利给客户。精干的小事务所，是未来行业的重要组成部分。

 

4、工具改进

 

工具改进是提高生产效率的重要途径，很多科技行业都是靠工具改进发展。但自从二十多年前的cad革命一统设计江湖，在工具层面企业间并无太大差异；无非是个人的熟练度问题，能否达到一手嗑瓜子、一手画图的境界。

 

近年的参数化、BIM、人工智能等，都是工具层面的拓展。但就生产效率而言，取代cad的下一代产品尚未出现。目前力推的Revit为基础的Bim新倒是新了，但效率低下，顶多成为补充，不足以革命。所有电子软体都在趋向“傻瓜化”，可以想想Sketchup如何取代了3DMax，并非Max不好，SK更简单而已。

 

应该说，未来一定会有一种更简单高效的工具取代CAD，但不是Revit。

 

5、缩减内核，扩大外延

 

十多年来做设计最大的差别，就是分包顾问大面积增加。以前建筑师基本可以解决所有问题。但今天，建筑师许多工作必须由专业顾问完成。

 

绿建顾问、结构顾问（优化一下也得有人帮忙）、机电顾问、幕墙顾问，还有照明、电梯、智能化，连装个擦窗机都得要擦窗机顾问。

 

当然可能当年的建造水平不高，但设计内核的燃耗也是必然。之前只收一份钱，现在得捆绑起来多收点钱。设计费就这么点，难度越来越高，还不兴我不会吗？对不起，这活得另找专人。

 

 

三、建筑师的生存如何改善？

 

看清了设计费不涨的本质，看到了老板们获利的方式，可以帮大家思考怎么获取个人利益的最大化。利润原则对个人来说，道理也是一样。

 

利润=收入-成本

1.降低单个设计项目付出的劳动时间

 

这句话好像有违建筑设计的主流价值观，不符合绝大多数的企业文化。设计难道不是倾情忘我投入？不是为了作品殚精竭虑？

 

如果你真这么想，有可能成为大师；但更可能在见到作品之前，就已经成为那只便血的母鸡。

 

所谓“价值观”，没有“价值”哪来的观？饭都吃不好是无法分泌“情怀”的。

 

降低成本，并不是降低质量，而是思考如何让自己变得高效。要专项化、做自己熟悉、擅长的领域，用更高效的工具，降低无效劳动的比例。

 

这样才能在机会到来可以出作品的时候，拿得出精力和经验。即便出不了作品，起码也能让建筑师的生活更美好一点，才有希望延长自己的职业寿命。

 

2.分享更多的利润

 

如果发现自己996了依然跟不上节奏，非常有可能你创造的剩余价值被别人吃了。找一家管理成本更低的公司，换一个待着舒服点的城市或岗位，去分享更多的利润。

 

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