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设计变更包括的范围为：更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸；增减合同中约定的工程量；改变有关工程的施工时间和顺序；其它有关工程变更需要的附加工作；合同履行中发包人要求变更工程质量标准及发生其他实质性变更。
根据发生原因的不同，变更大致可以归结为以下四类：
★1、设计类
设计优化、设计错漏修改、政策变化、技术规范修改、现场条件变化等。
★2、现场施工类
施工工艺困难、施工进度要求、材料采购供给困难或找不到所需要的合适材料、装修材料的定样定板等。
★3、营销类
市场竞争、客户需求、定位及决策原因；主要指由于市场的变化，对户型、建筑单体、公建配套等进行的修改，这一类变更在分期开发项目的后期经常会出现；由于决策的变更，带来对产品品质档次要求的变化等等。
★4、物业类
物业管理需求，如使用功能上不合理等。
变更的提出一般有建设单位、设计单位、监理单位和施工单位，客户也有可能，而建设单位内部又有营销、设计、采购、成本、工程、客服（或物业管理）等多个业务部门，他们从各自的角度也都会对项目提出不同的变更需求。
所以，针对所有的变更，企业必须要有归口管理部门，并要有专人负责进行统一管理、统一编号、统一下发变更通知单至相关部门，做好变更目录、保证变更文档的完整性，并监督设计变更的执行落实（如图纸标注、完成标识等）。
建立严格的设计变更审核制度，短时间似乎降低了效率，但可以减少很多不必要的签证，更重要的是，可以减少和杜绝由于变更随意所造成的产品品质变化及与交付标准不统一的风险。
特别需要关注的几类变更：如影响外立面、景观及公共部门装修效果的设计变更，就必须经过总设计师（或总工程师）的审批，以保证变更后的内容与销售合同交付标准相一致。
设计变更的成本控制要把握好4个关键点：
★1、图审
(1)两步图审：一是初步设计图阶段、二是施工图阶段。
(2)内外结合：内部封闭式单专业图审、多专业交互图审，外部专家审+施工单位审+监理审+物业咨询顾问审，以内为主外为辅。
(3)建立不同阶段图审的企业内部图审问题标准集，作为审核参照。
(4)特别强调总图、小区竖向图、景观设计图的分别和对应图审。
与建筑单体相比，室外环境的可变因素更多，室外景观设计的要求和评审标准不同、施工的季节不同、树形的不统一、种植后的养护不同、施工队伍水平不同等，设计变更是难免的，这些变更都会直接影响建设成本。
为此，在室外管网开始施工前，要对总图、小区竖向图、景观设计图进行全面对应检查，根据单体与室外的标高、相对位置，重新审视园区道路、景观与单元入口、人防出入口等之间的衔接，各专业对图纸进行详细拼对，争取大部分问题在这一阶段的图纸上解决，统一进行变更，以使道路、景观施工时尽可能避免现场变更与签证。
★2、合同
房地产项目开发的“漫长”周期中，变更的发生是不可避免的，发生变更以后，第一时间要考虑的就是在“合同”中，双方对变更的发生是如何约定的！
这个约定至关重要，这个“约定”是使对变更进行成本控制要把的最后一道关。
鉴于此，在合同签署之时，就要对各种“可能”做好周全考虑。
(1)首先，不要漏签和重复签。
无论涉及的是合同条件还是合同内容，如果在实施过程中补签，一定是被动的；不要重复签，房地产项目开发所涉及的合同体系复杂而庞大，有的合同的业务内容或业务范围就存在很大的交叉可能，提前注意划清界限。
由于前述两个原因引起的“变更”而付出代价显然是不值的。
所以要避免上述可能出现的两个问题，企业可根据过往操盘经验，逐步建立企业内部的标准的合同体系。
(2)其次，针对专项工程的“设计+施工”的捆绑合同的变更条件的设置和说明。
比如幕墙、铝合金门窗、火灾报警、楼宇智能化等工程，由于此类工程专业集成度较高，一般的开发商很难对其设计或在其施工工程中对其实现专业的把控，常常出现前期一切推进良好，后期“被变更绑架”的尴尬窝火局面。
(3)第三，关注实施周期较长、产生变更可能性较大的合同的变更条件的设置和说明。
比如总包合同、设计合同等。总包合同实施周期很长，不可避免的涉及大量变更，对它的变更条件的进行设置和说明，可以对变更的成本控制打好基础；设计合同处于项目开发实施的前期，不确定性很多，发生变更的可能很大，全套初步设计甚至施工图推翻重来的可能性很大，例子也很多，对它的变更条件的设置和说明同样很重要。
★3、确定样板
(1)提前确定材料样板及工程样板，减少材料变化引起的价格重新确认；
(2)提早进行工程标准层的施工，对工程标准层做实施标准确认：当单体主体封顶后，第一时间进行标准层施工；当砌体、开关插座位置、给水表阀位置、排水水管位、暖气片位置、燃气管及表位确定后，再组织设计、营销、工程人员分别进行样板间评审。
设计人员对照现场实体，很直观的对使用功能、合理性进行评审。营销人员针对实体与销售交付标准进行评审。
工程人员对工程质量进行审评，以此作为工程质量样板。全部评审合格后，由设计部门统一对提出的问题和需要变更的内容统一归类并发变更，这样再开始大面积的施工，几乎就不存在由于设计变更引起的返工成本了。
(3)提早进行工程样板房的施工，这对于实施室内精装修的项目来说尤为重要，是减少后期变更、实现成本控制的有效途径和方法。
随着房地产市场的逐步发展、客户的成熟和需求标准的提高，大多数房地产开发商都或多或少的接触到室内精装修。
由于精装修涉及的部品更细，衔接口子更多，管理流程更复杂，现场实施效果的不确定性更大，投入成本更大，后期出现各种问题的可能性更大。
所以，提早进行工程样板房的施工，几乎是不可省略的重要一步，为客户展示效果只是它重要职能的一方面，对成本控制部门来说。
更重要的是，与设计部、采购部、工程部联动，及时清理样板房的各类成本，寻找对应效果的性价比更高的理想替代品，分析总结装修实施各个环节已经和可能出现的问题。
防患于未然，为精装修工程招投标和后期大面积铺开实施打下良好的基础，才是此阶段变更成本控制的关键。
★4、变更结算
为了保障变更及时得到处理和结算，万科确定了变更结算的三大原则。
(1)时间限制：对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。
(2)一单一算：一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单，且对应一个工程合同。
(3)一月一清：每月10日前，成本部现场造价师、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。
(4)完工确认：当设计变更及现场签证完工后，工程部现场工程师和监理单位工程师必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。
通过上述四个原则，可以确保变更信息获取的及时性及真实性，保障了对变更的可知，并要求对于每一单的变更都要在估价之后才能执行，每月定期清理，严禁事后补办，有力加强了对变更的现场管控。
设计变更的执行控制是成本控制的重要环节，设计变更提出是合理的，又经过了严格的审核流程，可如果没有很好的执行，也会前功尽弃。
为此，需要对变更的执行提供有效的管控和保证，除了在管理制度上、职责划分明确规定外，设计部门将变更指令下发到相关部门之后，强制要求各部门。
特别是项目一线的专业工程师要将设计变更单内容在第一时间内标注到相应施工图纸上，或对图纸进行描改，如果内容太多可以索引的方式注明。
这一强制要求的好处很多：
●(1)加强对设计变更内容的理解和记忆，眼过千遍不如手过一遍。
●(2)强制使现场的专业的工师对设计变更和原施工照图纸进行对照，对变更部位进行审核，即变什么？不变什么？怎么变？现在是否已施工？
●(3)管过现场的人都知道，设计变更拿到手看过后就会放进档案盒或抽屉里保存，平时再看的机会不是很大，而施工图纸则是需要经常翻看的。
如果我们把变更标识在施工图上，那么专业工程师平时任何时候翻看施工图纸，想不看到那些设计变更都不行，从而解决因遗忘而漏掉变更的执行问题。
●(4)最重要的一点，标注了设计变更的施工图纸是工程竣工图纸审核的最直接依据。
工程项目竣工交付后，施工单位要绘制工程竣工图，即将施工过程中的真实情况反映在施工图上，经过监理单位和甲方的审核就成为工程的真实档案，如果没有进行日常的标注，那工程结束时，就需要把所有的设计变更拿出来，逐份对照审核。
而如果我们在实施过程中就已经把各条设计变更在施工图纸上做过对应标识，那么这项工作就变得很容易了，因为现场专业工程师手里那份已经标识了设计变更的施工图纸就是现成的“竣工图模板”。
●(5)变更的确认及格式要求。
万科要求设计变更一定要设计单位的签字、盖章，或者公司有关职能部门（设计部、工程管理部）代签。
并且，所有设计变更必须使用万科公司规定的标准表格，并明确内容以下：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。
所有设计变更只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。
此外，健全的制度、高度的责任心、强有力的执行力、合理的计划和时间的安排才是对变更进行有效的成本控制的更有力保证。
对于地产企业来说，变更管理防范比管控更重要，因此做好变更限额控制非常有必要，标杆企业一般会规定单份合同的变更累计总金额不超过合同总价的10%。
如变更申报时发现变更金额超过1 0 % 则需要签订补充协议，审批流程更长，高层能及时洞悉风险，从而有效避免因大量小额变更而产生的变更黑洞。
与此同时，标杆企业大多会以工程变更率（当年的工程变更导致成本增加的金额/当年建安投资金额）作为衡量成本控制执行措施的依据，并依此进行考核，能有效地从绩效牵引上控制成本变更。
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